绩效评估体系与实施办法.ppt

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1、绩效考评体系与实施办法汽配战略管理部2002年8月21日考评为了谁？1.资本市场——企业价值的评判者2.第三只眼如何看企业——绩效考评体系的领航灯绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提EVA（经济增加值）考评体系介绍2今天的主要信息关键绩效指标与战略是相互对应的全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善需要由简单开始，进而逐步完善有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与3企业价值的来源与价值评判中证-亚商价值评估体

2、系普华永道评估体系EVA体系（思腾思特管理咨询公司）……来自投资市场的信条4关注企业的六个方面财务状况核心业务经营能力企业制度人力资源行业环境盈利能力偿债能力营运能力持续增长能力股东回报主营业务业务创新战略管理资本运营营销能力外部资源的利用治理结构组织结构管理制度薪酬制度核心管理层员工行业的增长前景行业系统风险总分：1005考评为了谁？1.资本市场——企业价值的评判者2.第三只眼如何看企业——绩效考评体系的领航灯绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提EVA（经济增加值）考评体系介绍6完善的

3、关键绩效指标体系的定义2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度关键绩效指标体系7关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始制定战略确定预算和计划确认绩效的关键驱动力量选择适宜的关键绩效指标设立目标交流与实施监管/衡量调整奖励任务描述发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进发现关键问题确定优先级和

4、方向确定关键职位人员绩效的主要驱动力量设立区域目标和业务部门目标确定绩效指标并赋予适宜的权重设立年度目标作为评估基础告知被评估人员对他的期望建立评估流程定期检发现问题根据绩效奖励被评估人员执行人员/方法首席执行官和其他高层管理人员经董事会同意区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准高层管理部门和人力资源部门的联合会议被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议评估人员和被评估人员评估人员和被评估人员被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议人力资源部门和被考核职位的主管信息来源内部数据市场分析竞争对手分析历史数据对未来的预

5、测公司主要驱动力量分析历史的关键绩效指标数据关键绩效指标的评估方法年度预算和计划年度预算和计划关键绩效指标追踪表来自于评估人员和被评估人员的反馈对最后结果的评审和分析关键绩效指标衡量结果奖励方法8选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大经理经理项目A经理总裁...项目N经理一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点举例9简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约关

6、键绩效指标选择标准简单可衡量性雇员对结果有影响与业务目标有明确的联系成本节约原因观众必须能够很快地读懂数据不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明问题不受执行人员个人行动影响的标准不能精确地反映人员贡献当衡量标准与业务成果明确联系起来以后，雇员表现更佳用于考核的成本投入不应当高于考核对业务价值提升的价值可能出现的问题新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项目结果吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？关键绩效指标的个数应该是能够保证

7、衡量绩效有效进行的最小值10领导：董事会领导或参与的关键程序公司投资项目、年度经营计划：主持制定中长期战略规划程序：主持制定领导班子：主持组建人力资源程序：主持规划和考核研发方向和进度把握：参与制定职位：总经理使命与职责把握汽车零部件产业走势，管理行业结构确保公司业绩目标的实现在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经营班子，制定公司考核、激励机制主要工作在董事会直接领导下，负责公司的全面工作负责完成经董事会批准确定的各项经营目标负责组织制定公司中长期战略发展规划负责组织制定和实施公司年度经营