第9讲软件项目监控

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1、第9讲软件项目监控1内容项目监控的内容项目监控框架项目监控方法与工具变更控制项目修复2项目监控的内容监控项目的进展比较实际进度与计划的差别修改计划使项目能够返回预定“轨道”3项目监控框架：过程4项目监控框架：责任（1）项目指导委员会（ProjectSteeringCommittee，ProjectBoard）负责整个项目进度报告项目情况的组织结构5项目监控框架：责任（2）项目情况报告的内容6项目监控框架：进度评估基础：定期信息收集或者发生的特定事件这些信息必须是客观的和可度量的但是并非每一次都能够得到符合要求的信息，因而通常需要

2、项目成员进行主观判断7项目进度监控：检查点设置检查点(Checkpoints)包括：定期的（如一星期一次，一月一次）与特定的事件绑定的，如生成一份报告或者交付部分产品8项目监控框架：监测频率监测的频率依赖于项目的大小和风险情况团队领导，可能需要每天都了解一下进度项目经理需要每星期或每月了解情况管理层次越高，频率越低，信息越抽象许多公司利用星期一早晨的短会来激励员工实现短期目标9数据收集尽管整个过程被分成了容易管理的活动，但是项目执行中仍然需要在活动中对任务完成的比例进行评估，这种评估通常是困难的。思考：某一软件开发者完成了一个需

3、要500行代码的软件的250行，请解释一下为什么不能认为他的工作已经完成了一半？10答案许多因素决定了不能用完成的代码行的比例来衡量进度：对整个软件的代码行的估计可能不准确写完的代码可能相对容易，或者相对容易一个软件如果没有通过测试就不能算完成，因而即使代码全部写完了，如果没有测试也不能算完成。对所需完成内容的深入的了解有助于判断进度，如将整个工作细分为子任务，如设计，编码，单元测试等。11部分完成报告许多组织采用财务系统中的每周时刻表来记录每个职员在每项工作中花费的时间，但是该表无法告诉项目经理目前产出了什么，进度是否满足要求

4、。因而可以对每周时刻表进行扩展，以包含完成的工作内容12风险报告询问小组成员完成计划的可能性交通灯方法：识别评价某项工作中的关键元素将这些关键元素分解为组成元素对于每一元素：如果符合计划要求：绿灯目前已经拖后，但是可以恢复，黄灯已经拖后，恢复很困难，红灯13进度可视化Gantt图14进度可视化滑动图(slipchart)弯曲的越厉害，说明偏离计划越明显15进度可视化球图：计划开始，计划结束作为两个球，每次计划改变后，日期添加到球中，如果时间是按计划的，球被填为绿色，否则被填为红色。每次更新后，图不需重画。16进度可视化前面的方法

5、不能表示出项目生命周期中偏离计划的情况。对计划偏离的趋势分析能够避免将来的项目偏离。时间线图（timeline）17进度可视化实际的时间计划的时间第二个星期评估时发现，任务2需要延期，其它任务也相应延期第四个星期评估时发现，任务4需要延期，任务5也相应延期第五个星期评估时发现，任务3需要延期18成本监控监控的意义成本本身是项目中的重要元素成本监控也能展示已经花费了多少劳力简单的监控方法：累积消耗图不能说明项目进展情况19累积消耗图对普通的累积消耗图上加上项目时间信息20盈余量盈余量（EarnedValue):建立在对每个任务或工

6、作包的消耗预测的基础上。对每一项内容的原始预算成本被称为预算基线或计划工作的预算成本（budgetedcostofworkscheduled,BCWS)。未开始的任务被赋予值0，当它被完成后，将被赋值。在项目中的一点上，全部的值将被成为盈余量或完成工作的预算成本（budgetedcostofworkperformed,BCWP)21盈余量当任务未完成时，需要分配一个盈余量给该任务，方法为：0/100技术：任务被分配值0直到任务完成后，被分配预算值的100％50/50技术：任务一开始后，就赋予50%,直到项目结束后赋值100%里程

7、碑方法：对任务中的一系列里程碑赋予特定值。建议用0/100方法，因为50/50方法由于活动开始后报告的值过高，容易给人一种错误的安全感，而里程碑方法最好将该任务细分为多个子任务。22预算基线建立盈余量分析的第一步是为项目建立一个预算基线(baselinebudget)预算基线是建立在项目计划的基础上的，它是根据时间对盈余量值的预测。盈余量可以用货币单位来衡量，也可以用人员工作量来衡量。23例子采用了0/100方法24盈余量监控随着项目的进行，可以不断进行盈余量监控，判断项目的进度。？通过分析该图是否可以判定项目中发生的情况25盈

8、余量监控每一项任务的真正成本消耗为（ActualCostworkperformed,ACWP)预算变动调度变动（成本）调度变动（时间）成本变动26盈余量监控性能比例：成本性能指数：CPI＝BCWP（盈余量）/ACWP（真正的成本消耗）调度性能指数：SPI=BCW