将“培训”进行到底2.doc

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1、将“培训”进行到底（2）1、带着解决问题和培训需求的主题培训企业希望做营销培训时应该进行培训沟通问卷调查，应该对企业的规模、发展阶段、营销现状和目标、营销组织架构、销售人员素质、希望得到哪些方面的知识和技能等提出问题并对回答作出分析。几乎所有站在台上神情飞扬、夸夸其谈的培训师们对这个问题个个都能作出深刻的、精辟的分析解说，然而说是说做是做。培训师要为学员传授一定的知识技能和方法技巧的，在他们进行“一言堂”的讲解完后，应该抽出时间来把调查研究的工作来做好。将营销上需待解决的问题进行汇集归纳，带着问题进行培训。如果培训导师连下面听众到底希望得到什么需求的心理都没有掌握

2、，你讲得再多都是白说。无怪乎，“讲的激动、听的感动、下来不动”这句话说了这么多年，人人觉得可笑，但很多培训课始终走不出这个怪圈。而问出现在哪里，是“渠道企业的日常客情关系需要业务代表来维系还是终端卖场用户的产品认知和接受度有问题”？是“业务代表销售过程很难管理以及销售政策执行力太差”还是“导购员流动大，或者是促销技能需要很大提高以及日常管理控制力”等方面的问题？为了克服这样类似的问题，大多企业组织外部培训和内部会议试图根治，但大多都是隔靴搔痒的做法。内部销售会议上反复强调避免因业务代表导致企业的抱怨，但例会后老问题依然变相再现；外部销售培训大讲营销原理和名企典型成

3、功案例也只是博得课堂的短暂热烈，曲终人散后涛声依旧。天长日久，内部销售会议继续重复强调没有明显改善的老问题，销售经理也对老现象默然应允为正常问题；外部的销售培训也被企业主观臆断为企业内部的一种具有工会性质的福利活动来进行罢了。　究其原因，还是对问题现象的根本原因没有找到，培训会并没有起到“惩前毖后，解决问题”的作用。更为关键的是企业和培训机构能否愿意直接面对这些问题并有打破沙锅问到底和不解决誓不罢休的胆量。曾经有位哲学家说过这样的话：“解决每个问题的办法其实很简单，只要你能把这个问题分拆成无数个小问题，那这些小问题就是这个问题最完整的答案。　2、沟通，有效沟通是成

4、功培训的基础　　培训时，培训双方的沟通非常关键，如果双方不能达成互动，培训师在台上讲得口干舌躁，要求下面呼应时，连半点声音都没有，难免会造成培训师的“一言堂”。所以企业应该要求培训师一定要多花点时间研究一下培训对象的现状、趋势、成功和失败的案例等。如果有可能还应和市场部、销售部一线人员代表交流谈心，只有真正了解企业营销现状和相关人员心理，才能对症下药，以自己的培训课程大纲为基础，对局部进行调整，针对性地通过相关营销理念和营销案例循循诱导，实际解决企业营销实际工作中的思想、方法和技能等方面的问题，让参加培训的相关人员课后能真正“动起来“，而不是只体验培训时那几个小时

5、的短暂快感。同时，在培训现讨论时，应充分听取营销人员提出的问题，帮助他们分析解决，使一言堂逐步变成群言堂而后再以集中的方式总结出新问题，拿出方案策略去解决这些营销上的问题。因而，培训师应与营销人员打成一片，在培训内容中融入能给企业和个人带来实质性、有益启示的东西，解决营销人员或企业实际的问题。3、激发培训潜能，实施强化培训“一言堂”的培训风格几乎形成了定格的模式，但群言堂何时才有结果也是个需要考虑的问题。即要民主也要集中。但这种集中是在民主的基础上，而不是无民主的集中，无“群言堂的一言堂”，这势必会造成一种使培训的只出来了计划而不出现效果。培训需要评估机制的产生，

6、要进行培训后的效果与实际的反馈，建立这样一个系统，从而是为了激发下次企业不同岗位与层级的员工在进行培训时的内在潜能，锻炼后天的学习能力。而对于那些视培训“无用论”的企业员工要进行强化的考核培训，以督促他们的后天对能力素质高要求的培训。培训是企业提供给员工的一项福利，是使员工在激烈的人力资源竞争环境中不失去竞争优势和保持企业在不同阶段上对人力资源不断向前发展完备的需要而采取的一项“双赢”的行为，营销人员应该很好的加以珍惜，同时在接受培训时也应该充分理解和了解培训的真正目的和意义，激发自己的培训时接受潜能和学习潜力，充分理解培训师的辛勤劳作。这样达成互相理解，“一言堂

7、”的培训模式自然会逐步瓦解，形成企业员工深入人心的培训模式和风格。实际上，这种变化也在进行着阶梯式的过度，使培训成为一次盛会，成为每个接受培训的学员能够积极参与进来，是寓教于乐的重要表现。就象目前的咨询式的培训不失为一种很有效的方法：通过有效沟通，充分了解企业和营销人员的需求，融企业需求于实际培训中，通过讲解、分析、探讨、案例、游戏等，帮助企业开拓思路，掌握技能，领会一些实际解决问题的方法，真正全面提升企业的实战营销能力。4、内外兼顾，理论实践培训大多企业认为自身缺乏知识和经验技能才进行培训的，需要培训机构来给企业补充这方面的知识。其实并非如此，从本质上来说企业更

8、多的是缺乏