施工管理概论.doc

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1、施工管理概论★项目目标动态控制的准备工作：分解目标，确定计划值。★项口口标动态控制的核心：收集ri标的实际值，定期与计划值比较，如有偏寿，则采取纠偏措施进行纠偏。★工程合同价与投标价屮的相应成本项施工实际成本规划屮的相应成本项实际施工成本中的相应成本项工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项比较取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业决定。★取得筵造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求超筑施丁•企业项ri经理，是受企业法定代表人委托对一丁程项n施丁过程全面负贵的项口管理

2、者，是建筑施工企业在工程项目上的代表人。★项H经理的任务：贯彻执行国家法律和企业制度，严格财务管理，执行合同，确保工期和质量，实行安全、文明生产，提高经济效益。★项H经理的职责：纽织项□管理班子；以企业法定代表人的身份处理和签署有关合同；指挥施丁•生产经营活动；选择施丁作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权利。资源进度计划的类型：力求资源均衡的；符合丁•期约束条件的；符合资源供应约束条件的。★施丁•资源管理的ri的：施丁•资源的合理配置（合理选择、合理分配、合理供应和使川）为项目实现提供资源保证★人力资源管理

3、的任务：纽•织和人力资源规划是识别、确定和分派项ri角色、职贵和报告关系的过秋寇立项ri纽•织结构、纽婕和优化项n管理班子，并将确定的项n角色、纽织机构、职贵和报告关系形成文档。纽•织项口管理班子人员的获取：通过外部招墙方式获得，也川以对项ri承担纽•织内的成员进行重新分配。管理项口管理班子的成员：明确每个班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。团队筵设：分析影响项ri管理班子的成员和团队业绩与士气的因索，并采取措施调动积极因索，减少消极影响。建立项□管理班子的成员之

4、间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。★项目管理的核心：项目的目标控制P10业主方项目管理是管理的核心★业主方项目管理的目标和任务投资目标：项目总投资目标进度目标：项目动用的时间，不是竣工时间。质量目标寇设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段七大管理任务：安全管理；投资控制（对设计方还有设计丁作有关的工程造价控制；对总承包方还有总承包方的成本控制）；进度控制；质最控制；合同控制；信息管理；纽织和协调。★项ri的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施丁阶段、动川前准备阶段和保修期决策阶段：编

5、制项目建议书、编制可行性研究报告（项目决策阶段）设计准备阶段：编制设计任务书（项目实施阶段）设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计★设计方管理的n标包括设计的成本口标、设计的进度n标和设计的质量n标，以及项口的投资目标供货方管理的ri标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。寇设项n总承包管理的ri标包括项口的总投资n标、总承包方的成本n标、项口的进度n标和项目的质量目标。施丁方的n标包括施丁方的成本n标、施丁•方的进度n标和施丁•方的质最n标。施工方指施工总承包方（GC）、施丁•总承包管理方（MC）、分包施工

6、方、建筑项目总承包的施工任务执行方或提供施工的劳务。★施工总承包方对承包工程承担施工任务的执行和组织的总的责任1.施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织2.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）3.施工总承包方除了完成白C承担的施丁任务外，还纽织和指挥分包施工单位等的施:T。4.负责施工资源的供应组织5.代表施工方与业主、设计、监理等外部单位的联系和协调★施工总承包管理方对承包的工程承担施工任务组织的总的责任。不承担或部分承担施丁•任务的执行；不参与施工和供货合同的签订；承担对分包的纽织和管理责任；施丁总承包

7、管理方和施丁•总承包承担相同的管理任务和贵任，负贵纽织和指挥分包施工单位的施工、与业主、设计、监理外部单位的联系和协调★疑设丁.程项口总承包的慕本出发点是借鉴丁业生产纽•织的经验，实现建设生产过程的纽•织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服rtr于设计和施T的不协调而影响建设进度等弊病。主要意义：不在于总价包丁，也不是交钥匙,其核心是通过设计与施工过程的纽•织集成，促进设计与施丁紧密结合，达到项n建设增值的目的。多数采川变动总价合同。★职能组织结构：每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。有多个指令源。线性组织结构：

8、每一个工作部门只有一个指令源。矩阵组织结构：其指令源为二★组织结构模式：反映了一•个组织系统屮各子系统之间或各元素（各丁作-部门）之间的指令关系。组织分工：反映纽织系统屮各子系统或各元索的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工是相对静态