人力资源开发与绩效管理.pdf

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1、实务Practice创新集萃人力资源开发与绩效管理中国兵器工业集团公司“3+X”中的“3”即“骨干类+支撑类”员工管理针对三支队伍、三个层模式级人员的选用方式：对为吸引和稳定以领军人物和骨干初级人员全部面向社会人才为主体的业务骨干团队，培育兵公开招聘、对中级人员器集团核心力量，依据“二八律”高实行竞争上岗与公开招能为核的原理，研究提出了“骨干类聘相结合、对高级人员+支撑类”员工管理模式。逐步实现职业生涯设计——对骨干类员工，通过建立事与市场化配置相结合。业平台、给予优厚薪酬待遇、进行严格“X”即“借脑发展”的

2、绩效管理和组织定期培训等方式，建“3+X”选人用人机制“柔性”选人方式，对紧缺或稀缺的立具有一定市场竞争力的管理模式，为建立新型的用人机制，优化人特殊人才，采用人才租赁、项目合稳定和吸引一批领军人物和骨干人才，员配置，兵器集团引入了物理学中能作、协议用人等“柔性”方式配置，培育和发展兵器集团骨干人才队伍。级层序的原理，将兵器集团岗位能级“不求所有、但求所用”。近年来，兵——对支撑类员工，通过推行岗分为低、中、高三个层级结构，并根器集团通过“灵活用人、借脑发展”位合同管理、规范劳动合同期限、引据不同的层级、不同

3、职位对人员素质的方式吸引了各类高级人才2000多入人才中介机构、强化劳动定额管理能力要求不同，选择不同的配置方人，较好地解决了部分特殊专业领域等方式，建立起根据任务总量决定用式，提出了“3+X”选人用人机制。和岗位的人才急需。人总量的市场化管理模式。路桥集团第一公路工程局分层分类的人力资源管理级实施分类、分层、路桥集团第一公路工程局从分级管理。有针对性2002年开始实施分层分类的人力资地通过人员引进、培源管理。即根据职工工作特点、综合训开发、考察评价、素质、内在潜力、市场需求等的不同激励约束、选拔留置特性，把

4、全体职工按照管理类人员队五个关键环节的精伍、技术类人员队伍和操作类人员队细化建设，使各环节互相推动，形成整体提高，推进建筑施工企业由劳动伍分为三类，每类又分为高、中、基一个人才培养、成材的输送通道，最密集型向智力密集和技术密集转变。三个层次，由局、局属单位和项目三终实现企业内人力资源综合素质的46ENTERPRISEMANAGEMENT1,2008浙江省烟草公司绍兴分公司员工动态管理工考核成绩的优劣而升降。业绩和素质能力两个部分。工作业绩浙江省烟草公司绍兴分公司(2)不同身份的待遇差距悬殊，主要考核本职工作各

5、项指标的完成2004年起实施员工动态管理，对企而档位间的差距较小。把身份决定待情况，素质能力包括学历、专业技术业的用工分配机制进行改革。其内涵遇改为档位决定待遇，就给员工设置职务任职资格、在各种重大比赛中获是，打破员工身份界限，在统一设置了一个可平稳升降的通道。得名次情况等。通过分值的设置和计员工档位、确定各档位待遇的基础算方法的设计，在员工的考核成绩上，通过考核，对所有员工实施升、中，工作业绩分起主导作用，素质退档的管理。从而给所有员工以升能力分起辅助作用，引导员工把主档提薪的动力和退档降薪乃至辞退要精力放

6、在做好本职工作上。的压力，激发员工的工作积极性和（2）按照“公开、公平、公正”学习业务、技能的主动性。同时，通原则进行阳光操作。过升、退档提升高素质员工、淘汰低首先，按照“公开、公平、公素质员工，促进员工队伍的结构优正”的原则，考核前把考核标准在化和素质的提高。网上公布，使员工对考核标准早知其主要做法是：道。首次考核或考核标准重大调整1.统一设置员工档位，不同身份员工2.绩效和素质考核后，组织员工学习考核标准，由执考套入相应档位完成套档后，对所有员工进行工人员对一些内容进行解释，并回答员绍兴烟草分公司把员工设

7、置为作绩效和素质能力考核。工的提问，统一执考人员与被考员工10个档位，从高到低为1至10档。员（1）员工考核按岗位分类进行。对考核标准的理解。所有考核结果都工的待遇不再由身份决定，而改由档把员工岗位分为基层负责人、客户经上网或上墙公布，使考核的全过程都位决定。如下表：理、电话订单员等八类，每一类岗位置于员工的监督之下。其中月奖系数根据岗位设定，制订一套考核标准，相同岗位人员用其次，考核过程中设置两道保如客户经理为1.2，电话订单员为同一标准进行考核，员工考核成绩的障。对考核结果都实行为期7天的公1.0，卷烟配

8、送员为0.9。月奖按月比较和排序在同岗位人员中进行。一示。员工如对自己或他人的考核结果考核，根据岗位系数与考核成绩确线员工的考核按月进行，采用百分制有异议，可于公示期内向执考部门提定。年度奖即工资月奖以外的各类方式，分别由职能处（科）室负责实出，执考部门必须进行复核。如对复奖金，包括年终奖、考核奖等。员工施。机关岗位员工的考核采用年度综核后的结果或考核的公正性持有异的年度奖＝档位系数×职务系数×合测