浅谈激励机制在企业管理中的运用.doc

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1、浅谈激励机制在企业管理中的运用浅谈激励机制在企业管理屮的运丿IJ人力资源作为现代企业的一种战略性资源，U经成为企业发展的最关键因素。激励机制可以调动员T积极性，提高企业绩效水平。激励机制可以挖掘员工的潜力，提高人力资源质量。在企业管理小引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是应对未來挑战的制度安排。无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因索。在人力资源管理的众多内容屮，激励机制是一个重要内容。激励机制运川的是否得当，玄接关系到企业能否留住优秀的人才，有效的激励是解决这个问题的关键。

2、一、激励机制对加强企业管理的现实意义1.激励机制可以调动员T积极性，提高企业绩效水平。在企业屮，我们常常可以看到有些才能卓越的员T的绩效却低于一些能力明显不如自己的人，这说明绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。以前我们企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”小我们可以看到，个人绩效与激励水平、工作坏境有很人的关系。2.激励机制可以挖掘员T的潜力，提高人力资源质量。有研究发现，在缺乏激励的环境小，人的潜力只能发挥出20%—30%,如果受到充分的激励，他们的能力可发挥到80%—9

3、0%。可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员丁•对产品提出任何意见，由此便有了随身听的诞生。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发的重要手段。在企业管理屮引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是应对未来挑战的制度安排。二、激励机制的理论基础所谓激励，就是指领导者遵循人的行•为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最人限度激发下属的积极性、主动性、创造性，以保证组织口标的实现。马斯洛的需要层次论是激励理论屮最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安

4、全需要、补交需要、尊重需要、自我实现需要。当-•个较低层次的需要得到满足后，必然要被高层次的需要取代。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励Z所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的木能会压力变为动力。员丁•的需求止是激励的基础。三、激励方法与激励手段的辨证运用1.给员工提供满意的工作岗位。俗话说，爱一行才能精一行。企业应尽量为员工创造—份满意的T作。第一、提供一•个良好的工作环境。很多企业只关心员T的T作本身而忽略了为T作提供良好的支持，导致了企业无论怎么激励都收不到效果。第二、为员

5、工制定职业生涯规划。在职业生涯规划，员工的个人发展与企业的发展才能找到得到最佳结合，员丁才有动力为企业贡献自己的力量。员丁职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是—种必不可少的激励手段。第三、给予员工培训的机会。在知识经济时代，培训是送给员工最大的福利。通过多渠道、全方位的培训，不仅可以提高员工索质，还可以增加员T对企业的忠诚度。1.制定激励性的薪酬和福利制度。在企业里，报酬的高低在很大程度上代表了员工的价值人小，因此必须建立科学、合理的薪酬系统。双因索理论认为，薪酬只是一-种保健因素，不会对员工有激励作川。其实，只要对薪酬体系进行科学

6、的设计，同样可以起到很人的激励用。但要使薪酬体系具有激励性，就必须保证其公平性，只有当内部公平与外部公平找到一个很好的平衡点时，激励才能产生效果。此外，薪酬系统必须与员T绩效结合起來，因为绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起來，员工为自己H标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的1=1的。员工不是机器，需要得到应有的福利。福利是员工报酬的一种补充形武，允许员工把个人需要与所需福利结合起来，充分体现了企业的人文关怀。2.建立令效的股权激励体系。在物质激励方血上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了--种现代化的

7、激励手段“股权激励”。据统计，美国500强屮，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3,利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作川的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的丁具，是一•种先进的激励方法。它可以弥补传统激励于•段的不足，把员工与企业紧紧联系到一•起，具有束缚与稳定员工的双重作用，起到充分调动员丁积极性的效果。另外，股权激励作为一-种长期激励于段，依靠股权这个于段能牢牢把优秀人才留在企业。股权激励在我国企业屮的运用还处于起步阶段，也存在一些问题。例如，在国有企业的改制过程屮，有的企业采取员工持股，对每个员工一视

8、同仁，平均分摊股份，这样的股权激励还是没有摆脱吃“人锅饭”的局血，员工的积极性受到压制。建立有区别、令层次的股权激励体系，是企业立足市场的内在需要。3.导入人性化的管理措施。所谓人性化管理，是指以人为木，以