休瑞肯学校案例分析.doc

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1、市场营销案例分析报告HurricaneIslandOutwardBoundSchool一、案例简介休瑞肯野营学校隶属野营学校联合公司。本学校的课程设置分为两部分：特别课程和公共课程。特别课程是学校根据合同为特定群体开设的，经常通过与政府机构合作开办。其他学生则参与公共课程。而且，市场营销部几乎只对公共课程。公共课程按照地点和活动分成4部分。这些课程的最终目的是学习在需不断努力的环境中同集体一起工作，获得自信和相互信任的能力。1979年前，学校里每年都有更多的人参加。但是自1979年，注册人数降低。1980年前，休瑞肯不存在正式的市场营销职能。学校

2、的主要促销工作是向团体介绍，讨论野营经验。因为注册人数的减少，学校开始重视市场营销。1981年，休瑞肯营销的主要手段是直接邮寄学校课程目录，感兴趣的人通过给学校写信或打学校免费电话可获得更多的信息。1984年和1985年开始重新计划学校的定价政策，公共课程登记人数速度恢复，并且课程设置转向更能盈利的组合。1986年2月，休到任。1986年的营销计划处于4方面的战略行动：细分市场；制定新价格；改变课程组合；将财务资助分配到基层需求地区。这些战略转变为未来课程的许多营销策略措施，包括两项新推销措施：首先是直接推销招生员，支持他们直接向教育机构，市民团

3、体，商会，商业团体推销。学校特别希望增加高中学生注册数，所以向公里和私立高中的校长直接邮寄信函开展促销；第二个项目是电话推荐，目的是已申请了但没有注册的学生。不过学校的整体目标是持续增长和财务稳定，有三个具体的营销目标：招收2700位学生，47800SDP，增加34万美元的收入。同时他提供了4个营销建议：1.扩大“校友营销”网；2.制定公司专业发展计划；3.扩大直接招生；4.开发电话营销。实现这些目标不超过营销预算是现在营销部门的难题。二、休瑞肯学校当前问题分析作为一家非盈利性质的户外拓展学校，休瑞肯无法实现盈亏平衡，需要依靠捐款弥补教学支出与收

4、入之间的差额，尽管自1985年以来，营运赤字开始缩小，并预计在1986年首次打破平衡，累计超过500万美元的创纪录收入，财务占据高层管理的优先位置，学校需要坚实的财务基础以继续发展。但是，休瑞肯学校仍是一家非盈利机构，学校主要目的为教学、人才培养，所以未来学校整体定位仍为课程导向，辅以商业运营模式。学校目前在运营方面存在几个典型问题现分析如下：2.1课程配置学校的课程配置与定价安排不利于学校长期发展。对于学校运营来说，招生人数是关键，其中每个班级的学生饱和度决定了学校的利润率。从附表1-1-4来看，班级饱和度参差不齐，以缅甸海为例，学生实际数量仅

5、为饱和人数64%，其中H16-day学生实际数量不足50%，然而部分课程如Contracts/Groups，学生实际数量达到饱和数量的94%，接近满班。像后者这样达到资源合理利用的班级在休瑞肯学校中却并不多见，未达到饱和的班级使学校资源浪费，体现在财务指标上则为学校营运能力落后。休瑞肯学校应重新调整课程配置，加大招生能力较强的课程比重，减少或适当合并部分招生能力较弱的班级，提升班级饱和度。2.2课程定价从附表1-1-4可知，学校对于长期课程给予较高优惠额度，以佛罗里达海为例，22日的课程学费仅为$1200，而8日课程学费为$800。从定价来看，学

6、校意在鼓励更多学生向长期班靠拢，可是22日课程可接受学生人数仅为10人，学生计划日仅220天，即使招生人数满员，总收入也仅为$12000元。反观8日课程，可接受学生计划日为1600天，满员总收入可达到$160000元，相比22日课程，8日课程更适合学校获得长期利润。倘若适当降低学费以吸引更多学生参与8日课程，更利于学校在现有基础上获得更多利润。2.3淡旺季课程矛盾从附表1-1-5可知，22天缅因海课程周期性极强，自7.5日至8.29日，这一课程参与人数居高不下，然而非这一时段的同样课程，参与人数甚至无法达到饱和人数的50%。因此，在淡季提升学生人

7、数是提升利润的关键。可是，从招生报名表来看，即使在秋季，休瑞肯学校开发的课程也以长期课程为主，周期最长高达26天，而休瑞肯学校主要面向的学生为14-19岁在校学生，在淡季推出长期课程显然不符合学生时间安排。倘若结合学生实际开发在这一时段时间更合理的课程，会更有利学校招生。2.4人员矛盾因为学校招生人数周期性的运行导致了旺季期间大量人手不足，可是临时用工市场人手短缺，致使旺季期间无法招到足够工作人员。倘若招工时选择雇佣长期工人，则在淡季会导致人手过剩，更加大了运营成本，使原本压力重重的财务基础雪上加霜。三、营销方案评价3.1扩大校友营销网。过去20

8、年中，共有25000多人参加过休瑞肯的课程，并且学校有一份用于扩展基金和公共关系活动的完整的毕业生通信名单。学校计划通过扩大校友营销网络