经销商管理——厂商利益的共同体

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1、来自www.3722.cn中国最大的资料库下载第14章经销商管理在工人老大哥吃香的计划经济年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”。进入上世纪90年代以后，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”。这真是风水轮流转啊。巨额资金的积累、网络和人脉的日渐成熟、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商“十年的媳妇熬成了婆”，终于迎来了“渠道为王”的时代。经销商是重要的流通环节，它具有较大的经营规模、较强的资金实力、完备的销售网络和较好的商业信誉。厂家选择合适的经销商协助销售，可以借经销商现成的销售网络以提

2、高产品进入市场的速度，更可以分摊流通过程中的风险，减低销售成本。在药品流通领域，流通渠道的两端，即生产商和零售商对医药批发商的依存度越来越高。生产商必须借助批发商的分销网络帮助其实现网络覆盖并提升药品的销量；而零售药店可以更方便、更快捷地从就近批发商那里购到品类齐全、价格低廉的药品。运做渠道最为成熟的领域是家电，而最为成功的企业当属国美、永乐、苏宁等。这些企业已经具有了和长虹、格力等家电生产巨头叫板的实力。在医药流通领域，中国医药集团公司和上海医药股份公司堪称翘楚。但由于其全国市场的覆盖能力还很弱，市场份额也很低，距离“医药航母”的目标还有很长的路需要走。在医药流通领域，政府倡导医

3、疗机构从国营主渠道进药。一些医院为避受贿之嫌，规定只能从当地最有影响力的商业进货，这就决定了我们必须依托经销商完成仓储、配送等工作。需要指出的是，个别商业公司虽然规模小、不知名，但由于其后台硬、背景深、根子壮、关系铁、搞地掂等原因，它们也可能成为部分医院的供货单位，行话叫商业口子。令我们感到欣喜的是，由于药事委员会制度的深化，媒体监督力度的加强，院长负责制的推行和医院主管部门权利的削弱，敢给10家以上医院“打招呼”的政府领导已经不多了。一是要避嫌，二是领导知道自己的“招呼”已经没有以前那么好使了。这是无疑是一大进步。中国有1.7万家批发企业中，年销售额超过2000万元的只有800余

4、家，不到总数的5%；销售额最大的中国医药集团公司和上海医药股份公司分别为60多亿元，各占医药市场销售总额的4%左右。前十大批发商的年销售额之和也仅占批发行业总销售额的20%左右。零售企业年销售额最大为3.49亿元，与美国的零售巨子CVS每年150亿元销售额相比，差距十分巨大。而且批发、零售网点在空间分布上也不尽合理，存在过于密集或过于疏散的现象。一、厂商是利益共同体医药产品的流通渠道主要包括三个层面：来自www.3722.cn中国最大的资料库下载1、生产企业2、零售商3、中间商：包括一、二、三级批发商。说经销商是生产企业的客户是不确切的。经销商更是厂家的利益共同体，战略伙伴。为了能

5、够促进渠道的长期稳定发展，就必需考虑，如何能为经销商提供一个长期的利益支持，这才是长久治安的最根本的方法。这主要有以下一些元素可供参考：1、盈利空间厂家应该在利益平衡的前提下，不断地为经销商提供更广阔的盈利空间，调动经销商的积极性，促进其积极地进行市场拓展，在提升销售的过程当中，达到厂商共赢的目标。2、技术支持在产品的专业知识、市场营销与销售促进方面，经销商往往不是非常专业，在这方面，厂家应该给予更多的支持与帮助，让经销商在走向专业化的过程当中，不断提升自身的经营能力与层次，增加经销商的信心。3、专业培训一些更先进的管理思想与措施、更高效的市场推广手段等，往往需要通过专业的培训，经

6、销商才能更好地把握，在这方面，企业要有长远的眼光，要舍得投入，当经销商与企业的长远战略保持一致的步调时，通路就会更具有销售力。4、促进终端销售加强对通路促销的管理和控制，不断帮助经销商推动终端促销，在实施企业的长远的市场推广计划的同时，帮助经销商拓展市场，亦是一个双赢的策略。当然，利益支持无不止以上四个方面，企业要根据自身的实际情况，不断对经销商或销售终端进行连续不断的利益平衡与利益驱动，这样通路才会更稳定、更忠诚、更富有销售力。二、经销商普遍存在的问题1、资金严重不足，资金周转缓慢。2、资源有限，且管理技巧匮乏，管理水平低下。3、经营与销售的产品范围广，不能将你的产品作为重点品种

7、。来自www.3722.cn中国最大的资料库下载4、业务范围窄，市场占有率低，不能达到你的网络覆盖要求。5、在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌。6、一般没有高品质的管理人员，管理系统及信息技术落后。7、“朝南坐”，本位主义、官僚思想依然严重。服务和双赢意识差。三、经销商的评估对经销商进行评估是一项高难度、复杂的工作项目。许多业务代表根据某项指标就将经销商评估为合格与不合格经销商，是不全面的。因为经销商是一个动态的、许多因素集于一身的一