集团管控流程优化.docx

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1、集团管控流程优化集团管控模式最终是需要通过集团总部针对分子公司的管控流程来落地。因此管控流程的优化将会决定集团战略执行变革的成功失败与否。集团管控流程优化是与组织架构的设计组合在一起的，可以分为四个操作步骤：步骤一：集团管控流程与组织调研集团管控流程与组织调研是设计的第一步。在该步骤中重我们需要重点对集团管控流程制度与组织架构的运作现状进行调研，应当指出的是：虽然在管控变革的一开始时我们曾对公司集团战略与管控进行过整体调研，但是其在流程与组织架构上的调研深度与本步骤相比却存在很大的差异性。在本步骤中我们要调查集团管控流程与组织架构的每一个步骤、每一个实际操作细节。管理流程与组织

2、架构优化四步法步骤二：管控流程分级与规划在完成管控流程与组织调研后就进入第二步——管控流程分级与规划。所谓管控流程规划就是对集团管控所涉及的所有流程制度按照一定的逻辑关系进行分类，理清其的内在联系，罗列《集团管控流程与制度清单》。步骤三：（1）管控流程与制度优化在该步骤中需要对每个管控流程与制度文件进行深入地差距判断，确定集团目前管控流程薄弱和优势环节，并找出管控流程现状与管控模式要求之间的差距，寻求设计出可操作的管控流程与制度改进方案。（2）集团组织架构设计与管控流程与制度优化同步展开的是集团组织架构设计。该活动首先要完成集团总部、子集团甚至子公司的部门设置，一般来说集团部门

3、主要根据管控流程规划的要求来设置（管控流程优化的专业术语是——确定流程主导部门），同时我们还需要根据组织定位原则、管控流程的内容来描述部门职能（每一个流程的结点贯穿到部门就形成部门职能）。步骤四：管控流程制度与组织架构切换管控流程制度与组织架构切换是最后一个操作步骤，在该步骤中需要发布集团管控的各项流程制度与组织架构方案，还需要组织相关人员进行学习沟通，开展流程制度与组织架构方案的试运行等活动。下面我们针对上述的四个操作步骤中的关键内容进行阐述一、集团管控流程规划集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。从理论上说集团

4、公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用《集团管控流程与制度清单》来进行，其理论依据是流程映射原理：即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起，下面是某控股集团《集团管控流程与制度清单》的样稿（片段）：（一）集团战略投

5、资管控流程与制度目录（二）集团财务管控流程与制度目录（三）集团审计稽查管控流程与制度目录（四）集团人力资源管控流程与制度目录（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目（六）集团风险管控流程与制度目录（七）集团信息化管控流程与制度目录二、集团管控流程与制度优化2．1管控流程差距分析与改进集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准则与边界、组织定位所

6、确定基本准则。能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。案例：2007年空中客车公司（AIRBUS）A380双层客机的生产已经比原计划推迟了两年。60多亿美元的潜在利润白白地流失。空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：虽然空中客车公司在集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲”因为其不

7、配套的管控流程而成为空中楼阁。例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然使用了不兼容的设计软件。汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工作中使用的却是三维软件。因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装到飞机上……类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如何在工厂之间进行分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架