企业多元化战略问题研究.pdf

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1、管理纵横ISweepingOVSFtheManagement企业多元化战略问题研究蒋钛博中山市广播电视大学528403摘要：多元化战略近年来在国内颇为流行，企业为了加快扩张速度，长期稳定经营，降低经营风险或者获得更高利润，在多个相关或者不相关的领域进行投资。当今时代的多元化战略跨度极大，随着主权投资基金的横空出世，动机和诱因更为复杂。然而任何理论都有其适用条件，多元化经营战咯的实行，既有助力企业更快、更强发展的一面，时机或者战略把握不当的时候，也会给企业造成极大的损伤，甚至陷入万劫不复之地。因此，分析企业实施多元化战略的条件、确定时机就成为重点的重点。关

2、键词：企业多元化战略；风险防范；战略评估近几年，随着国内企业的不断发展壮大，实力不断增强，多元化企业多元化方向主要有以下几种：经营战略问题日渐提上了议事日程。相对于专业化经营，企业多元l、市场拓展。当企业现有业务在国内市场已经饱和，这个时候化战略的内容很广，包括产品多元化、市场多元化、投资多元化和实行市场拓展的多元化方向就成为最优先的选择。市场拓展多元资本的多元化。我们常说的多元化经营多数是指产品的多元化或化范围主要是与企业技术能力和生产特点相关联的业务，例如上海者投资的多元化。所谓产品的多元化，指企业新生产的产品跨越了汽车收购双龙，TCL收购汤姆逊集团

3、都是典型。并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品，海尔从家电领2、风险规避。这点类似于我们股票投资，高风险的股票与低风域跨人手机领域就是典型的一个例子；投资的多元化，即企业的投资险的股票搭配，从而分散风险。风险规避为目的的多元化方向一般分散在多个领域或者区域，例如联想收购ⅢM，事实上近年来不少企选择与现有业务相关}生较小的行业，近几年不少行业外资本投资房业投资房地产也是多元化经营的一种。地产也可以看作这类例子。不过正如任何理论都有一定的适用条件，所谓天时、地利、人3、资源共享。这种多元化的方向来自于企业存在的剩余资源，和，企业多元化战略的实施同样

4、必须在一定的前提下才可以，否则即可以是技术，也可以是市场，也可以是设备。资源共享型的多元化方使偶尔成功也只能行于一时，不能真正实现可持续发展，甚至可能由向，有一种观点认为应当优先考虑剩余资源的出售，而不是多元化。于精力与资源的分散，造成主营业务总体竞争力和利润下降。这几但事实上这类型的多元化战略中，吉利收购沃尔沃就获得了相当大个条件分别是：的成功。1、外部条件也就是天时已经具备。这个可以用迈克尔波特的竞争力模型来分析，即新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价二，多元化方式的选取能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。从新的竞争对手多元化战略的进入方

5、式根据生成方式的不同，可以分为内部发展和外部并购两种。从利弊分析来看，内部发展式的多元化由于准介入情况来判断即将进入行业的竞争程度；替代品的威胁与买卖双方的议价能力则可以断定新行业或者产品所处的生命周期；现存竞备时间较长，需要对要进入的领域在技术、设备、人力资源、市场营销等方面进行投入，因而基础较为扎实，团队融合难度较低，成长争者竞争的激烈程度说明企业介入的机会有多大。值得注意的是，竞争力模型分析的结果仅供作为参考，而非决定性比较好。但是弊端也很明显，由于依靠内生成长，所以周期漫长，因素。新的竞争对手JI"A很少并不意味着市场机会大，也可能市场发展过程中

6、还要面对竞争对手的多重狙击。根据与现有产业的关系不同，又可以分为相关陛多元化和非相关性多元化进入方式。规模本身就不大，所以有兴趣进入的新的竞争对手不是很多。1、相关胜多元化。这种方式的多元化方式，表明新业务与原有2、核心竞争力已经稳定，即拥有地利条件。评价一个企业是否有核心竞争力，主要衡量的要素有三个：一是核心技术；二是核心管业务之间在技术、生产或者管理、营销等方面存在较强的相关性，理能力；是核心价值。当一个企业具备了这三个要素的时候，就表示可以实现资源的共享，从而节约成本，提高资源利用率。一般情况下，相关胜多元化比较适于内部发展的多元化，企业在财务方面

7、处于它已经在现在的行业有了核心竞争力，基本可以立于不败之地。纵观多元化经营战略成功的公司，都是在自己的核心竞争力已经具备有利地位，在新业务领域中可以获得更大的优势。2、非相关多元化进入方式。这种方式的多元化，原有业务和新之后，才开始稳步走向多元化发展之路。3、财务结构稳健，掌握进^新行业的必要知识。发展多元化经业务完全没有关联，运营方式区别很大，原有的资源与新业务无法实营要求企业必须有多余的现金流，而且这些现金在当前经营的产业现共享，在此情况下，要求企业必须重新获得新的技术、管理、生产结构或者产品中无法得到充分利用。当前融资渠道畅通，融资成本和营销等能力

8、。一般，非相关l生多元化比较适于外部并购。但是并较低，企业实施多元化战略时，可以