集团人力资源管理思路大纲.doc

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1、-12-集团人力资源管理思路大纲胡兴三一组织架构重组:根据集团公司的战略规划和短期目标确定组织架构,职能划分,部门设置;根据各部门业务量的大小定岗定编;流程优化,国内企业流程管理上普遍存在流程不清,缺少疏理的特点,应根据价值链原理,适应以最快的速度满足客户需要的宗旨,优化业务和管理流程.-12-子公司治理-12-董事会决策体系风险控制体系系体系系系执行体系监督机制授权机构制激励机制二招聘与配置:充分掌握国内人才市场供需状况,配合企业战略规划,制定人力资源发展规划;根据业务特性和岗位要求,建立关键岗位的能力素质模型;理顺招聘流程,规范招聘制度,确

2、保最合适的人才到合适的岗位.-12-通过人力资源规划，让集团高层了解u公司HR工作现状、年度目标及重点u公司年度HR重点业务策略u公司HR专业化能力提升策略u公司年度HR重点工作推进节奏uHR工作的组织保障成功的人力资源战略框架改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创造空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1贯彻人才意识2提出员工价值承诺3建立业绩导向文化-12-4招聘人才5发展人才6为员工发展创造空间7保留人才战略应该与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企

3、业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型-12-个人能力素质模型集成培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果个人能力模型能力素质模型构建核心能力以客为尊精诚协作求真务实学习思进诚信自律强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理

4、能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员弱支持管理岗位支持岗位业务岗位业务管理岗位前台专业技术部门后台支持管理部门弱综合管理能力项目/任务管理能力组织协调能力决策能力领导能力三绩效管理：关注焦点：绩效合约、绩业绩辅导与跟踪、绩效考核的客观公正性与畅通的绩效反馈通道。-12-平衡计分卡的组成部分学习发展类指标例如：•新业务服务收入•内部员工满意度•部门协作满意度•每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益内部营运类指标例如

5、：•安全事故率•工程项目完成周期率•工程项目质量•返工率价值观人力资源管理的核心——价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以KPI指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分

6、享、认可、学习等l分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立l两金工程（金手铐与金饭碗）l报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平确定l核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）-12-绩效管理的七个方面平衡综合与简化平衡短期与长期重点运行价值基础战略建立一致的责任结构创造信息透明度关注真正重要的强化绩效驱动行为绩效构成组织结构-12-二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务平衡分数卡关键绩效指标个人能力评估模型管理结构的重要性绩效管理要完成以下的工作q设计绩效管理系统q绩效指标体系的确定q绩效指标目标值的制

7、定与修正q绩效情况考评q绩效考核体系的审阅与调整绩效评估责任到个人评估四薪酬体系变革-12-：关注焦点：外在激励的业绩与能力的综合计量；充分开发内在激励措施；设立内部的合理化建议系统管理，发挥员工的创新力和文化向心力。内在激励l无法用现金量化è工作满意度è拥有完成工作的工具è学习新技能的机会è施加影响的机会è公司文化很“酷”è人文环境好è团队成员很棒è职业发展的机会外在激励l可用现金量化è基本工资è激励工资3短期3长期è福利3退休3医疗è津贴五企业文化建设：关注焦点：重视系统规范的个性化设计；典型事件垂范；列入招聘与考核的核心指标。企业文化基本

8、理念的构成-12-XXX文化基本理念员工意识企业精神如何看待利益相关者人才观使命核心价值观价值分配原则领导意识XXX文化基本理念员工意识如何看待利益相