光辉国际CEO：猎头不只是急诊室.doc

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1、光辉国际CEO：猎头不只是急诊室　　2001年，我第一次买入光辉国际的股票。当时，由于网络泡沫破灭不久，光辉国际股票大幅下跌，但我对光辉国际这个品牌很感兴趣——我认为它是个强大的品牌，所以对它进行了重大投资。　　当了几个月股东之后，我发现光辉国际的文化与我之前工作的投资银行非常相似，我想帮助它实现转变，于是就去找公司管理层，之后，他们对我进行测试并最终让我做了公司的CFO。两周后，我去上班的第一天，一个行业分析师打电话问我：“听说你今天要去光辉国际上班了？”他说，“你知道他们要申请破产保护了吗？”我回答他：“谢谢你告诉我这个消息。”然后，继续开车去办公室。　

2、　光辉国际并没有申请破产保护，但是也差不多了。光辉国际当时已经成立32年，它全部业务都是为企业招聘高管并收取佣金，佣金通常是推荐成功高管首年薪水的三分之一。招聘是一项高度周期性的生意，经济走弱公司就不再雇人，猎头公司对此一点办法也没有。二战后，猎头行业的收入每5年就会降低20%左右。高管招聘市场也相对较小——这其实是一个作坊式小工业。在美国，高管招聘行业规模大概在30亿到40亿美元，基本上由5家公司瓜分。　　我在2007年成为光辉国际CEO的时候，决心把公司带上一条不同的战略发展道路。我的想法是把业务拓展到招聘之外，在人才战略的其他方面也为客户提供帮助，同时

3、减少对唯一收入来源招聘佣金的依赖。由于经济大衰退，这项工作并不容易。但是，6年之后我们开始看到成果。　　猎头与急诊室　　我在光辉国际工作的时候，为光辉国际创造一个激动人心的新战略异常艰难——我们主要考虑的是生存问题。接下来的几年，我在领导公司转型的管理团队中工作。我们裁员将近50%，还钱给银行并且减少债务。　　但是，我仍然认为我们需要从更广泛的角度来考虑公司业务。高管猎头业务有点像急诊室，客户通常在遇到大问题的时候来找猎头公司，就像人们只在紧急情况下去急诊室一样。我们业务来源经常是因为一家公司的CEO去世，CFO突然需要被替换，或者是公司要建立新的业务部门。

4、急诊室对于没有紧急情况的人没有什么意义，猎头公司也差不多。但在医学界，大的业务都是围绕着健康和预防展开，我想要用同样的方式对光辉国际业务进行多样化，让我们能够对客户的所有人才需求提供帮助，这样他们就不只是在危机中想到我们。　　最近几年，随着人才流动性变强，人才管理越来越重要。新员工入职花费不低，人员流动对生产力和客户服务都有重大影响。如果我们能够帮助客户管理他们的人才，让本来可能只在公司呆3年的人呆上5-6年，这对公司盈利影响巨大。　　开发新战略的时候，我们看到LinkedIn的成长以及它对招聘行业的启发，它并非全新的东西，但LinkedIn是一件不可思议的

5、工具，对招聘者来说它既是挑战又是机遇。毋庸置疑，挑战很明显，一些公司会收回外包的招聘业务而让人力资源部门在LinkedIn上搜寻候选人。但是，我们也看到了机遇。当我们做人才测评的时候，我们开始通过LinkedIn平台推介其中的一些人才。LinkedIn和其他社交网络给了我们额外渠道收集更丰富和个人化的数据，我们利用这些信息对专业人士进行职位和文化适配。　　让品牌更具弹性　　拓展核心业务之外的能力，我们需要收购。2006年，我们买下领导力培训公司Lominger。尽管受到经济衰退的打击，我们仍在收购。从2008年秋季开始的6个月内，我们的收入下降了50%。但是

6、，我们收购了另外一家领导力培训公司LoreInternationalInstitute。在危机最严重的时候，我们还买下了一家欧洲公司WhiteheadMann，这提高了我们在英国进行领导力咨询和高管培训的能力。这些交易进行得并不容易，当时我们正在裁员，制定停职计划和让员工接受减薪。这些举措对我们的未来至关重要。第1页第2页