战略绩效管理.docx

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1、战略绩效管理若要谈战略绩效管理，必须要先厘清“战略绩效管理SPM”与“年度绩效管理APM”的关系。二者既有本质上的相同之处，也有流程和工具上显著不同的地方。战略绩效管理关注长期、整体、战略数据，年度绩效管理关注短期、局部和运营结果。并且战略绩效管理要以年度绩效管理为基础才能真正得到有效实施和落地，另一方面，年度绩效也要以战略绩效方向为指引。套用德鲁克的一句话，从大的逻辑上讲，可以说“战略绩效管理”决定做正确的事——DoRightThings，而“年度绩效管理”考虑正确地做事——DoThingsRight。当

2、然从小的逻辑上讲，战略绩效管理和年度绩效管理都有各自的“DoRightThings”和“DoThingsRight”。那么具体来讲，什么是战略绩效管理？在进行战略绩效管理时要依据什么样的模型？要遵循什么样的流程？又需要注意什么要点？如果要采用引导技术实施，工作坊设计的关键点是什么？接下来，我们从7个方面分别讨论：a)目标管理；b)战略绩效管理典型误区；c)战略绩效管理的两种管理方式；d)战略绩效管理两种方式的典型流程；e)战略绩效管理的基本模型；f)常规战略绩效指标系统建立的引导关键；g)战略绩效指标系统建

3、立引导阶段性设计。1.什么是目标管理？若要谈战略绩效管理，首先我们必须理解什么是目标管理、什么是年度绩效管理，以及二者的渊源。a)绩效管理起源企业中原本是没有什么绩效管理的。在最初的劳动密集型作坊里，数数人头，查查零件多少，就发多少工钱，这时不存在什么绩效管理。可是后来，随着企业越来越大，流程越来越复杂，企业由劳动密集型向知识密集型转型，工作成果越来越难以衡量，才开始出现了绩效管理的概念。而最初工资的计算是由企业的“人事”部门负责的，绩效管理也就“顺理成章”地归了人事。到了现在的人力资源，人们越来越发现，人

4、力资源做绩效管理捉襟见肘，成效不显著，做绩效管理的本身绩效就不好，原因在哪里呢？而绩效管理的鼻祖其实要从德鲁克算起。德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。绩效管理的本质上就是目标管理。绩效管理就是制定目标后，实际达成结果的过程，本质上就是目标管理，而不是绩效考核。那么目标管理与绩效管理这里也就意思基本相同。不客气地讲，主要不同的是，“大部HR对于如何分钱、如何嘉奖和惩罚的关注远大于如何实现目标”。这就是绩效管理没有做好的根本原因之一。绩效管理在HR的概念中，是在目标管理的后面加

5、上相应的奖惩机制，并与晋升相挂钩。而实际中，如果目标管理没有做好，后面的工作仅仅是一厢情愿，只见花开，不见结果。就成了大家所诟病的绩效主义。所以绩效考核不是本文所探讨的要点。后续的内容中，本文中会简单先将绩效管理等同于目标管理。这样方便探讨。a)目标管理的维度目标管理分为战略目标管理和年度目标管理，也就是长期和短期的概念。那么什么是目标？目标就是“对未来期望结果的具体描述”。这样来看，从另外一个角度来讲，管理的另外一个本质就是管理未来，就是如何从当下走到未来，就是如何认知和塑造自己的未来。从时间的维度上讲，

6、目标分为长期和短期。长期就是战略目标，短期就是年度目标。当然长短期的概念，在不同类型的组织里差异会比较大，长短期的概念是相对的。有家互联网企业3个月的目标就是短期，这个企业的人告诉我，他们是没有年度目标的，因为企业的发展变化的速度太快了。2.战略绩效管理的典型误区a)重绩效结果的应用、轻如何达成绩效由于人力资源对于绩效目标设定的专业程度、对于绩效目标达成过程掌控程度，都不能做到有效的管理和支持，所以，HR就自然而然地转向关注对绩效结果的应用。这样，绩效管理策划和过程控制不是很有效，绩效管理就会变成为了绩效考

7、核而进行的事情，所以不会得到相关职能和部门的理解和支持，进而就不会产生实质的效果。b)没有有效融合业务管理者的理解和支持真正的绩效管理者是业务部门和不同职能部门的管理者，最高的绩效管理者和责任人是总经理，而不是人力资源。人力资源能够提供的是支持和帮助。而绩效考核也是这样，也是为了支持具体部门达成部门目标的工具和方法。所以，人事部门大而全的、通用的考核方法对于不同部门来讲不但不适用，反而成了捆绑手脚的镣铐，反倒为具体业务部门和其他职能真正有效地实施绩效管理增添了阻碍。从目前HRBP的设置上看，最大的挑战或者是

8、HRBP的重点，也就在于如何帮助业务部门达成战略或年度目标。c)战略绩效目标设定不够平衡很多公司战略绩效目标的设定片面关注或过度关注财务指标、销售指标和运营指标，而对于影响企业长期发展的一些指标没有有效地设定，导致指标本身长短期不够平衡。比喻而言，就是只想着如何让鸡多生蛋，而忘记了养小鸡，或者养新品种的鸡。不仅如此，还会出现杀鸡取卵的事情。应用的具体指导模型不能有效指导绩效目标和指标的设定。本文摒弃“著名”的平衡