白贝：跨文化经营的秘诀.doc

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1、白贝：跨文化经营的秘诀　　多数中外合资谈判失败，都是因为管理模式不合拍　　正式进入中国前，倍耐力（Pirelli）用了十多年，只做了一件事情—寻找理想的合作者，他们几乎谈遍了中国所有轮胎生产企业，漫长的让人不解，很谨慎、保守。不过，Pirelli就是Pirelli，一旦他们选准了对象，就会快刀斩乱麻，用最短时间把合作细节敲定。倍耐力亚太区CEO白贝说，从接触华勤到确定合资，只用了3个月时间。　　华勤的全称为华勤橡胶工业集团，是全球最大的输送带制造商，年销售额超过150亿元。2005年，倍耐力进驻中国与华勤合资，以山东为根据地，开始了连续6年的猛劲增长。一切从零起步，目前员工已到几千人，201

2、0年销售额45亿元。但对大多数中国人来说，倍耐力仍是一个绕口而陌生的名字，完全不像它的几个竞争对手，普利司通、米其林、固特异等，早已大名远扬了。　　倍耐力并非刻意低调，这与它的定位和策略有关。作为世界500强，也是意大利仅次于菲亚特汽车的第二大企业、全球第四大轮胎制造商，倍耐力的显赫经历，常常与F1、国际米兰、宾利、劳斯莱斯、法拉利、兰博基尼，这些顶级的代名词密不可分，对于这个高端轮胎品牌来说，在中国，它亲近普通消费者的方式，一定要符合百年来的传统和个性，不然，它宁愿被误解为保 守。　　2011年3月7日，白贝接受了《经理人》独家专访，解读了拥有1年历史的倍耐力与众不同的经营逻辑。不久前的2

3、月，倍耐力全球总裁马克•曲歇蒂到访华勤总部，宣布将加深双方的合作关系，未来三年，倍耐力将在中国投资3亿欧元。　　用“简单”化解管理分歧　　白贝，倍耐力亚太区首席执行官GiuseppeCattaneo的中文名字，一个在中国打拼了十六年的意大利人，是最早选择来中国发展的那批老外。交谈中听得出，他对华勤这个合作伙伴很满意，尽管他承认，双方出现过不少摩擦和分歧，但都不是什么本质问题，他更看重两家私营企业有一致的目标和经营语言—那就是盈利！　　对企业来说，盈利，就像一个平常到无须多言的事情，但白贝和倍耐力早期寻找中国合作伙伴时，遇到最多的偏偏是这个问题，那时候,中国企业更喜欢纠缠控制权，谁控制比怎么赢

4、利更重要，然后和一个又一个不能拍板做决策的人谈来谈去，每个层面的人都试图先保护自己的权利和利益。　　多数谈判失败了，都是因为彼此的管理模式不合拍。白贝回想，当年与华勤一拍即合，就是因为与董事长牛宜顺沟通非常顺畅，双方有很多共同点和共同语言，牛宜顺是个说话算话的老板。一切都变得简单。　　双方是这样约定的，合资公司的出资比例为：倍耐力占75%，华勤集团占25%，在管理层，双方职责划分也按这个比例。整个公司的运营管理，由倍耐力负责，也就是白贝亲自掌管，华勤负责当地政府关系和雇佣当地员工。　　“我们认为这个比例非常合适，25%对于中方而言不会很少，对倍耐力而言，保证了我们对合资公司的控制。”白贝说。

5、　　在1年历史中，从欧洲到南美到亚洲，倍耐力共建立了19家工厂，它最擅长的，就是找到自己与合作伙伴的差异性和共同点，并且懂得接受当地的游戏规则。“当地经营者告诉我们：‘在我们这里，我们的游戏规则是这样的。’那么很简单，我们只要接受就可以了。”　　白贝与中方团队所谓的冲突，他形容道：中国人常会说，“关于这点你们外国人是不会理解的”，外国人也会说，“关于这点你们中国人永远不会理解的”。　　实际上，按白贝的说法，这种争吵并没有什么本质的分歧，大家95%的想法是一致的，只是语言和表达造成了误解。遇到这种情况时，白贝往往把这些人拉到一个平台上沟通，用最简单的方法处理，避免将简单的事情搞复杂。第1页第2

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