如何选择接班人-.doc

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1、如何选择接班人?　　如果能培养出许多自己工作上的搭档，左膀右臂式的人才，那么就可以从中选择自己的接班人。如何挑选接班人？一言以蔽之，就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人品，选择接班人，就要把目光聚焦到这一点上。　　企业必须基业长青，必须长期持续。为此，就像接力赛一样，必须把接力棒交给下一个人，不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒，在自己的区间拼命奔跑，然后向后任者交棒。这样持续反复，以引导企业不断发展。　　但无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，从企业领导看来，总会觉得让他们接班靠不住，不放心。特别是领导人是创业

2、者的话，这种感觉更加强烈。因为，多数情况下，创业者都是从零开始创业，自己站在前头，在研发、生产、销售，在经营全方位掌舵，将企业逐步做大。所以他们总想寻找同自己一样，甚至超过自己的人才。　　但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使尽了最大的努力去培育人才，要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此，却必须挑选接班人，必须把将来托付给他们。　　然而，要看透一个人却并不容易。一旦接班人选错，公司很快就会没落，这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业，哪怕其创业者是多么卓越的人物，如果选错了接班人，如果持续这种错误的选择，那么，在不久的将来，这个企业就会没落，走向

3、衰退之路。　　接班人应具备的五个条件　　那么，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？有关这个问题，过去我在回答某位塾生提问时，曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。下面就谈这五条。　　第一条，所谓社长，就是在这个企业里，处于对事情做出最终决断地位的那个人，所以，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。　　如果是副社长或专务董事、常务董事，遇到需要商量的事情，可以请教社长：“有这样一件事，你看怎么处理？”或者“我想这么做，你看如何？”只要问社长就可以了。但一旦成为社长，因为是最后的决策者，后面不再有人。　　因为背后再没有人，因此，对部下讲“这样行”“那样不行”。但这

4、样的判断决断真的对吗？心中充满着不安。谁也不能依靠，只能依靠自己。这时候就会有强烈的孤独感袭来，甚至感到某种悲哀。必须具备承受这种孤独感的精神力量。　　副社长、专务董事、常务董事，其中许多人认为“自己同社长一样搞经营，甚至自己的工作做得比社长还更好一些”。但是，这样的人一旦当上社长，在瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任，因而恐惧焦虑。　　为承担这种重大责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基准作为心中的坐标轴，这个基准就是“作为人，何谓正确”。　　我从创业开始，就把“作为人，何谓正确”“依据原理原则经营企业”作为心中的坐标轴，经常地、反复地

5、自问自答。如果缺乏这一判断基准，人往往就会根据自己的利益，根据对自己有利还是不利，也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。因为社长手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从“为员工”“为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，对所有的经营问题做出判断。社长必须是这样的人物。　　同这个要求社长做到的第一个条件相关联，作为具体的判断方法，我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。“在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。这时，不妨想一想，‘在这种场合，如果是稻盛和夫，他会如何思考、如何行动？’在这基础之上，对事情做出决断”。　　“至今为止，大家一直都在我身旁，在每一

6、个瞬间，我是如何判断的，我是怎样激烈地批评人，或者表扬人的，大家都看在眼里。所以，如果是稻盛和夫，对于眼前这个问题，他会怎么思考，会怎么说话，会怎么判断。希望大家做这么一番思索，然后再做出经营判断”。　　我就是对京瓷的干部这么讲的。各位盛和塾的塾生们，在盛和塾的学习会上、在恳亲会上，我是如何直接批评人，或者是怎么指导其他塾生的，你们都曾亲眼目睹。这样的话，面对某种局面进行判断的时候，“如果塾长处在这种场合，将会如何判断呢～”在这么思考的瞬间，你就会意识到“不，不对！如果是塾长，一定会讲同我的意见相反。”这样，你就可以修正自己前进的轨道，就是说，你就能够踩下刹车，防止自己走向错误的方向。

7、　　像这样，人无论如何都要时时自律，规范自己的言行。这一点不限于自己，在你们选择和培养接班人时，也一定要经常不断地传授这个思想。塾生们想起“如果塾长处于这个场合，将会怎样？”诸位的接班人也想到“如果是自己的父辈，将如何考虑？”接班人应该是能够这样思考问题的人。　　为此，希望各位塾生自己要做出榜样，在企业内成为实践判断基准的模范。这样，员工在需要做出某种判断的时候，就会想到“如果是社长的话，应该这样来做判断”。　　要求社长的第二条：认识到公司的全