海外项目管理的几点思考.pdf

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1、·海外工程项目管理·工程建设项目管理与总承包2011年第6期海外项目管理的几点思考翁利民中冶南方工程技术有限公司海外项目运作是一项充满风险的事业，由于涉海外项目的最大特点是风险大，风险预防与控及到工程所在国的政治、经济形势，进出口、资金制是贯穿项目运行全过程最重要的内容之一，所以和劳务政策、法律规定、以及#I-~E管理方法等，而海外项目管理的思考应首先从风险控制的角度出且还可能遇到不熟悉的地理和气候条件、不同的技发，严格和把握风险因素。以下是分析海外项目风术标准和规范等问题，使海外项目执行常常处于纷险的典型案例。繁复杂且变

2、化多端的环境中。近日中国一家央企上市公司发表公告宣布，公司承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目因在实1明确管理目标施过程中，实际工程数量比签约时工程量大幅增加运作好海外项目，特别是海外EP或EPC，首先需等原因，预计总亏损额高达41．53亿元。据了解，要明确项目管理理念，仔细做好项目策划，以保证2009年2月签署的轻轨合同，合同总额按当时的汇项目管理目标的实现，简而言之，就是围绕四个项率折合人民币121亿元，属于EPC+O&M总承包模式，目成果开展工作：即由公司在完成工程后，还负责三年的运营和维护，一是树品牌，即工程符合合

3、同约定要求，达到该公司在公告中解释：“项目签约时只有概念设计，合同质量标准，创造品牌就是要让相关利益方满意，但业主提出了新的功能需求及工程量的增加，于是有了良好的项目运作成果，海外市场拓展也就有了总成本逐步增加。”还有，业主对该项目的2010年良好条件。运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管二是培养海外项目团队，通过项目实践与锻炼，网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量可以造就一支海外项目实施的专业人才和管理人才指令性变更等等。而对于这么大的亏损，公司正在队伍，这是迈向国际市场的条件，打造国际工程公同业主商谈相

4、关索赔和补偿，但结果不得而知。司的基础。针对巨亏原因，业内专家有不同看法：这可能三是创造效益，项目运作要进行费用控制分析因为项目前期对勘探了解不足，对该国政治、经济和策划，力求赢得合理的利润，否则企业就没有持环境认识不够。对于索赔和补偿的事宜，还需要具续发展的能力，所以成本意识很重要，每个项目成体看当初合同是如何认定，特别是相关国际法、当员都需树立经济观念，技术方案与工程成本有着非地法律法规的内容，并不在金融投资讨论范围内。常直接的联系。当然，项目管理还能创造无形资产风险管理的忧患可见一斑。该家央企在海外工程的收益，品牌也

5、是一种收益，通过不断总结，优化风险管理上的疏漏，为众多正在“走出去”的中国企管理经验，进而提升管理水平也是宝贵财富。业敲响了警钟，海外工程承包模式的不断发生变化，四是建立海外项目伙伴，海外项目管理离不开融从单纯的施工承包变为设计、设备材料采买、施工、资、保险、物流、以及设计、设备与材料供应、劳务、运营总承包，从传统投标变为融资竞标，从输出劳务专业培训等各个环节的密切配合，项目管理水平也取变为输出成套设备、或者技术标准。虽然为中国企业决于各个环节要素的水平，所以优化要素资源，培育带来拓展业务发展机会，但也带来了新的风险。协作

6、队伍和战略合作伙伴就是提高自身履约能力，从总承包模式或者设备成套出口虽然凭借其业主某种意义上讲，也是培育自身未来市场。倾向、综合效益等优势受到海外市场的青睐，但长期研究海外工程管理的专家认为，海外工程承包中2风险控制的风险问题越来越突出，除了工程所在国的政治风险，主要有以下几方面：．1O．2011年第6期工程建设项目管理与总承包·海外工程项目管理·首先是盲目进入新的市场。由于对于国外市场于合同文本及相关资料是索赔的主要依据，在实际不熟悉，政策背景不清晰，且没有经过慎重的市场操作中要注重工程实际情况与合同条款进行比对，分析，

7、在投标时也没有获得充分的数据，“急于求找到偏差，积累索赔资料；二是工程索赔乃一项复成”或对自身能力评估过于自信导致投标时估计的杂的工作，不仅需要收集索赔资料、整理和归纳，成本过低。而且注意索赔的时效性，及时分析技术规范、合同其次是扩张过快，管理水平难以跟上。由于项条款、会议纪要、补充协议及往来函件；另外，在目管理与国际接轨存在差距、成本控制可变因素多索赔的同时，也应防范对方的反索赔。或风险管控措施有限，或者根本不具备实施的能力，4沟通时效最后被业主终止合同、被索赔和起诉，甚至没收保函的案例也时而出现。沟通对项目管理本身就重

8、要，对海外项目，由此外，还有汇率方面的风险。业主往往希望用于地域、民族文化、语言的差异，沟通的时效显得工程所在国的货币支付工程款，或者以单一币种作更为重要。许多经验证实，对于海外项目的成功，为支付方式，现实情况是美元兑换都在时时发生深威胁最大的就是沟通的障碍，项目管理中各种问题刻的变化，随着国际经济的日