连锁企业总部管理.doc

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1、连锁企业总部管理      具备一定规模的跨区域连锁企业，对总部功能定位的困扰，自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分，总部的运作必然存在价值。但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同，无论是置身于门店，还是相处于总部，人们无法超越思想局限，来换位思考。于是，连锁企业的门店与总部之间，总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散，因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显。 综合起来，门店与总部的认识隔阂包括：   1.门店始终是利润中心，总部只能是费用中心。门店始终认为：组织的利润来源，仅仅依靠一线门店经营，总部的任何动作都

2、只会导致成本增加，降低连锁企业的竞争实力。   2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性，导致其政策、指令存在脱离实际的可能，为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时，总部怪门店蛮干，门店怪总部“闭门造车”。   3.总部、门店“两重天”，总部是一种“生态环境”，门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化，在门店很难找到总部的影子，而在总部呢，又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响，两不相干。   总部因连锁企业的规模化、跨区域化应运而生，本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物，然而在实践中，却产生今天的尴尬局面，恐

3、怕是人们始料未及的。确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效，必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的，并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系，应从两个方面同时着手：一是从外部影响上，多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂，扩大门店对总部的认识与信心，充分认识总部的存在价值和工作重要性；二是练好内功，即做好本职工作，以实际成果向门店证明总部的存在意义。   笔者认为，一个合格的连锁企业总部，应该采用以下的管理思维和方式运作，才能完成连锁发展赋予总部的使命，才有可能达到“称职”的目标。    一、组织形式   从管理效

4、能和成本角度思考，采用精简、紧凑的结构形式，使组织结构扁平化，减少管理层级，是总部组织结构设计的必然导向。传统科层制的短板在于层级多、效率低。由于门店增加，营运系统不断拆分，形成品牌、大区、城市、区域等多层级管理，如果总部仍然沿袭科层结构，则企业整体管理层级会呈几何级增长，导致政令不畅、管理成本高企。而总部简单的管理结构有利于信息传递，减少信息过滤和分叉，避免官僚主义的产生。   在精简、紧凑的组织结构下，总部员工人数应严格控制在目标范围之内，以确保运营成本的控制，在选拔适岗人选时，侧重综合能力和技能的考量，努力实现“一人多能，身兼多岗”的状态。    二、管理

5、方式   结合目前获得广泛认可的管理技术，总部应采用“项目管理思维”，同时，改进督导模式，变单纯督导为“督导+服务”的形式。   在扁平化组织框架下，总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”。总部以核心人员主持、参与，组成项目小组，制定并达成项目目标的方式，推动门店的各项管理工作。这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实、贯彻，并且以项目的形式推动门店管理，灵活、变通，更加适合门店的管理习惯。事实上，诸如服务改进、业绩提升、促销活动等重要工作，以项目的方式实现，其效果要远远好于科层制机械、僵化的传递与落实。   除改变工作形式以外，传统的督导职能也需

6、进一步改进，以“督导+服务”的方式在门店展开。总部基于分工细化而形成各个职能，每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作。好比一双手，一手怀柔、一手强硬，服务到位，督导才能产生实效。那些注重督导忽视服务的经验告诉我们：就算在形式上做了门店的“老大”，门店对总部也是“口服心不服”的，只有让门店认为在支持（服务）和监控方面都不能脱离总部而存在时，总部的价值才能够充分体现出来。    三、职业发展   连锁企业中，往往门店营运系统的职业发展规划比较健全，因为业务的关联性、传承性很强。一位服务员，排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小，其职业生涯规划甚至可以一

7、直到区域经理。也有门店以向总部晋升作为规划路径的。总部员工的职业发展相对较窄，概率空间要小许多，对总部员工的培养和晋升，可遵循以下规则：   第一、以从门店选拔，晋升基层、一线员工为优先选人路径。对门店综合素质良好、有发展潜力的员工，应通过考核识别他们，通过定向教育与训练，使他们符合总部岗位的要求，待储备至总部岗位空缺，可作为优先挑选人选。这些人选了解门店运作，担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接，在服务与督导中能知己知彼、换位思考，能够确保总部工作与门店连为一体，不产生脱节空挡。当然，这种选人方式常常受到一些局限，因连锁企业大多在服务领域，员工准入门槛低，

8、素质参差不齐。大量低素质