某集团管控模式框架.doc

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1、......**机械集团管控模式设计的原则和框架前言建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“1＋1＞2”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。对于一个企业组织的管控模式和组织结构设计，其核心任务是规划和设计各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各施其责、权责对等、责权利匹配的目标。同时，集团管控模式的设计，还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，以实现对子公司经营管

2、理者的能力素质甄别并及时激励的管控目标。一个集团管控模式的设计，需要考虑企业的战略背景和业务组合，需要分析影响管控模式选择的多种因素，需要设计集团总部和子公司的职能，还需要设计对关键控制点的控制机制。第一部分：**机械集团管控模式设计的战略背景一、集团中长期发展应该固守的战略原则企业要实现快速、健康和持续的发展，确定一个正确的核心业务、围绕核心业务构建支持企业持续发展的相应业务组合，十分重要。**机械集团在“十一五”规划中已经明确：**公司应该立足液压机械为主导的装备制造业，以液压及其控制技术为基础，以液压机系列产品的制造和经营业务为核心，围绕核心业务构建相互协同

3、和关联的业务组合，确保企业的战略性资源和能力发挥出最大的杠杆作用。专业技术资料......**集团持续发展的关键在于集团必须固守相应的战略原则不动摇。战略原则主要包括两个方面：一是发展战略原则，二是竞争战略原则，具体的战略原则表述如下：1、**集团的发展战略原则聚焦业务，集中资源，坚持将液压机械制造与销售业务作为公司的核心业务，在中短期内坚持走专业化发展的道路，通过“做专来做强，做强来做大”，这是**必须坚持的发展战略逻辑和路径。2、**集团的竞争战略原则针对各项业务，尤其是核心业务——液压机械制造业务，公司必须持续努力以实现在“科技开发领先、质量保证领先、以及成

4、本控制领先”等三个方面表现出竞争优势。科技进步、质量改进和成本控制是**集团必须持续和同时关注的三个竞争优势来源。二、集团中长期业务组合规划及其治理形式根据集团中长期发展应该固守的战略原则，**机械集团各项业务之间未来的主要关系和相应的治理形式主要包括：1、液压机械制造业务各类液压机械的制造和销售是集团的核心业务和主营业务，是集团专业化和竞争力的体现，是集团销售收入和利润的主要来源，既是集团立足之本，也是集团持续发展的唯一基础。在未来的集团组织构成形式的演化中，**集团首先应该由母子公司式的集团转变为控股式集团，控股式集团旗下的液压机械制造业务转变为全资子公司。2

5、、铸造业务专业技术资料......铸造业务是核心业务——液压机械的后向一体化业务，它的首要任务是支持和促进核心业务的成长和发展。在此基础上，可以承接对外铸造业务，实现规模效应。由于铸造业务是支持和促进核心业务发展的高度关联业务，集团应该以全资子公司形式进行管控，以确保核心业务的健康、稳定发展。3、数控设备制造业务数控设备制造业务是核心业务——液压机械提升竞争力的保障。以精密、数控、高速和大型等液压机械研发为主要业务的科技型公司的成立，是支持和促进核心业务进行技术和经济升级的关键。科技型公司的研发成果，可以有效地提高**传统液压机产品的技术含量和科技附加值，提高液压

6、机产品的市场竞争能力和盈利能力，强化核心业务对企业发展的带动作用。由于从事产品和技术研发的科技型公司对技术和关键人力资源的依赖性较高，**集团应该考虑与相关高校、科研院所和企业进行合资，组建相应的参股和控股子公司，以整合更多、更好的技术和人力资源。4、模具制造业务模具制造业务是核心业务——液压机械的前向一体化业务，模具制造是与液压机产品高度相关的一项业务，将液压机制造销售与配套模具的制造销售相结合，为用户提供更为系统全面的解决方案，既符合液压机用户市场的需求特点，也符合液压机行业未来的演化趋势。由于模具业务专业性很强，对技术和关键人力资源的依赖性较高，所以如果集团

7、开展该项业务，应该考虑寻找具备关键资源的企业，以参股或控股形式成立子公司，这样可以缩短对该业务的摸索时间，降低开展该业务的风险。专业技术资料......5、零部件制造业务目前该业务主要从事汽车发动机连杆的制造，该业务的来源具有一定的历史原因，是在液压机为核心的业务组合之外存在的一项多元化业务，与核心业务的相关性较低，资源共享性较差，是应该控制性发展的业务。由于零部件加工制造业务较大程度受制于下游企业，所以未来应该考虑引入战略投资者，尤其应该重点考虑引入下游企业作为战略性投资者，将该业务转变为参股子公司，或者出售该业务；6、带锯制造业务带锯制造业务虽然与核心业务同属

8、于机械行业