绩效考核设计方案初稿改.doc

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1、内部文件，严禁外传声威公司绩效考核设计方案（初稿）总经办二○一七年七月目录第一章总则2第二章考核组织管理3第三章考核方法4第四章月度业绩考核7第五章年度业绩考核9第六章年度能力考核11第七章申诉及其处理12第八章附则14附录一：考核指标定义表15附录二：业绩考核评分表设计及填表说明19附录三：能力考核评分表设计及填表说明2631/33总则一、适用范围本办法适用于公司的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理绩效考核按照“核心员工业绩考核方案”实施。二、考核目的通过客观评价员工的工作绩效，找出绩效偏差，提升部门及个人绩效，

2、从而确保公司整体绩效提升。三、考核原则1、以提高员工绩效为导向。2、定性与定量考核相结合。3、多角度考核。4、公平、公正、公开四、考核用途1、考核结果的用途主要体现在以下几个方面：2、薪酬分配3、职务晋升4、岗位调动5、员工培训31/33考核组织管理一、薪酬考核委员会职责由公司总经理、总经办负责人、各中心负责人、人力资源部负责人组成。其职责如下：1、总经办负责人负责拟定绩效考核方案并及时修订优化；2、负责制订公司总经理及副总经理等核心高层考核管理办法；3、审阅核准公司部门中层以上人员的年度考核结果；4、对员工考核申诉的

3、最终处理权。二、人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：5、制订员工考核管理办法；6、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；7、对考核过程进行监督与检查；8、对公司员工以及各部门中层以上人员月度考核工作情况、公司核心高管年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；10、协调、处理考核申诉的具体工作；11、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；12、建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。三、各部门负责人职责13、

4、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；14、负责处理本部门关于考核工作的申诉；15、负责按公司考核方案要求制定下属各岗位的考核指标，并对直接下属进行评分31/33考核方法一、考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核原则上于次年1月30日前完成。二、考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会公司副总经理、总工程师、总工艺师直接上级、同级、下级考核部门负责人间接上级、直接上级、同级

5、、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级三、考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。2）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3）周边绩效：体现相

6、关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。31/332、态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。3、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。一、任务绩效指标设立的原则1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；4、一致性：各层次目标

7、应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5、挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。二、任务绩效指标的设立7、考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。8、工作计划和考核指标的更改需经被考核

8、人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。三、考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。四、考核记录31/33考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐