海尔 业务流程再造.ppt

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1、海尔集团业务流程分析武科大工商0802需求特征分析海尔集团概况海尔发展历程海尔流程再造1234演讲顺序5对海尔的建议公司名称：海尔集团成立时间：1984年地址：中国青岛营业收入：2010年实现全球营业额1357亿元人民币业务范围：业务遍及全球150多个国家和地区员工数量：超过6万人主要产品：冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机海尔集团概况海尔简介截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。海尔积极履行社会责任，援建12

2、9所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。海尔发展历程名牌战略阶段（1984--1991年）用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系多元化战略发展阶段（1992--1998年）用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。国际化战略阶段（1998--)以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。需求特征分析市场产品结构2007年度分体式空调

3、销售量占整体空调销售比例达到81.38%，成为主导品类；随着生活水平的提高，家用集中式空调的销售比例达到0.12%，重点城市像一些比较大的重点城市这个比例超过3%。柜式空调销售量比例为17.53%，同比有所下降。窗式空调占有比例仅为0.07%，同比下降95.31%，窗机在一二级城市市场基本被淘汰。海尔集团的产品很多，我们就以空调为例。需求特征分析渠道特征专卖店的比例44.01%。全国性的家电连锁占有的比例17.61%，区域性百货商场占3.87%，工程渠道占21.13%。很明显传统专业渠道仍然是空调市场的主导性渠道品牌需求调查显示57.9%的人表示愿意有限购买三大品牌，分别

4、是海尔、格力、美的人们消费更趋理性，更注重优质产品。流程再造1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（MichaelHammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（JamesChampy）提出了管理流程再造（BPR，即BusinessProcessReengineering）的概念：即指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打

5、破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。2、流程再造的前提和条件坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。3、流程再造的分类流程再造包括局部流程再造和系统流程再造。流程的局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部流程再造

6、的展开，系统再造就成为必然。系统再造不仅是企业流程的脱胎换骨，更多的是公司再造，甚至企业组织的转型。所谓流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全面再造，而是对与流程再造有关的各方面都进行再造，从而获得企业组织的整体结构最优化。若仅仅再造了企业的运作流程，而没有改变企业的其他方面，如企业组织结构、企业理念与价值观、员工绩效的考评与奖励标准等，不管再造小组的流程再设计多么的富于创意，多么可行，都可能会使得再造的努力付之东流。只有各方面都能相配套，再造流程才能达到最佳效果。海尔集团财务中心人力中心营销中心法律中心文化中心技术中心规划中心保卫中心冰箱电工本部信息产品本部洗衣机住设

7、本部空调电子本部冷柜电热本部技术装备发展部国际商务三菱重工海尔武汉海尔空调事业部尔电热事业部超市事业部资材处财务处劳人保法律办科研究所质管处设备处检验处企划处销售公司海尔再造流程前的组织结构图再造前的海尔流程的主要问题以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用户满意度降低；缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体的控制。导致执行经理对产品的质量负责，而没有将产品质量责任分到各个职能经理身上海尔集团资金流推进本部人力中心文化中心法律中心物流推进本部技术中心规划中心保卫中心制冷产品本部信息产品本部洗衣机产品本部空调产品