pmp重点考点知识总结.pdf

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1、第1章引论1．项目何时可以被结束?(1)当项目目标达成时;(2)当项目因不会或不能达到目标而中止时；(3)当项目需求不复存在时;(4)如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目2.项目独特性的一个例子即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。6.虽然项目组合中

2、的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。8.项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。9.为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划

3、。11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。12．项目的成功标准:以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。13.项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系。14．

4、项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。15．项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：(1)市场需求(如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目);(2)技术进步(如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目)(3)战略机会/业务需求(如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目)(4)社会需要(如某发展中国家的某非政府组

5、织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育)(5)环境考虑(如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务)(6)客户要求(如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目)(7)法律要求(如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南)16．PMO(1)PMO的职责范围可大可小，从提供项管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。(2)PMO的类型:支持型(PMO担当顾问角色)、控制型、指令型(直接管理和控制项目)(3)PMO一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，主要包括:a.对PMO所辖的全部项目共享资源进行管理b.通

6、过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度c.对跨项目的沟通进行协调17.PMO与项目经理之间的角色差异可能包括：(1)项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；(2)项目经理控制分配给本项目的资源，以便更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；(3)项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。18．项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：(1)在每个收尾阶段;(2)在新产

7、品开发、产品升级或提高产量时;(3)在改进运营或产品开发流程时;(4)在产品生命周期结束之前。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。19.项目经理要考虑运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦。运营干系人应参与项目，他们的需求应记录在干系人登记册中，他们的影响(正面或负面的)应记录在风险管理计划中。20.基于项目的组织(Project-ba