新任主管管理培训修改课件.ppt

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1、1《新任主管管理技巧》2四、如何激励下属三、基本的督导技巧二、主管的处境和冲突管理一、从员工到管理者3从员工到管理者什么是管理？管理定义：管理就是获取、调度、利用和开发各种资源来实现一个组织目标的有效过程。实例分析实例分析小张是一家医药器械公司的销售经理，他想完成一分所管辖的销售地区竞争对手的报告，因此他布置下面的两位销售员去采集数据。数据要求真实可靠，这对公司的战略决策制定有很大作用。尽管布置任务时已经讲解了非常清楚，销售员们也乐于去做。月底当他准备整理这份报告时，发现销售员们的采集的数据全然不是想象的那样，他还不

2、得不为了这份报告亲自重新采集数据。为此小张不得不加班工作，报告提交的期限也延误了，还被上司批评了。小张不想让这种事情再发生。问题：销售员的岗位说明书上写有采集竞争对手的数据等职责，现在出了这事，责任在谁？小张错在哪里？小张应该亲自采集数据，还是让这两位销售员来处理？实例分析经综合分析，得出以下结论：1、首先小张对待工作的态度不是积极行动，而是消极应付，工作丢给下属就不管了，对待工作缺乏责任心，如果在采集的过程中能及时跟进和监督，就能避免错误的发生，所以小张理应承担大部分责任。同时销售员对自己岗位的失误也要承担一部分的

3、责任。2、计划性差3、不了解下属的能力4、缺乏中间过程的跟进5、自己亲力亲为6、制作工作样本和模板7、缺乏激励下属8、没有做到及时汇报9、让销售员采集数据的同时，自己应积极跟进事项的进展6主管的角色现实中你的角色？管理角色：人际关系上1.挂名前脑　　象征性的首脑，履行法律和社会义务2.领导者　　负责激励配备培训下属3.联络者　　　维护外部接触和联系，提供信息并核实信息传递上4.监听者寻求和获取各种特定信息以求了解环境5.传播者转达信息和解释组织重要人物的价值观6.发言人向外界分布有关组织的计划政策行为结果的信息做出决

4、策上7.企业家　　寻求机会，制定方案，监督实施8.混乱的驾驭者　　果断处理危机9.资源的分配者　　批准各项组织决策10.谈判者　　代表组织参加谈判7主管的能力发展工作能力包括下列三个方面：专业知识专业技能专业态度8管理技能与管理层次：基层主管（业务技术能力）中层经理（人际交往能力）高层经理（概念化能力）9主管的职责主管的职责：制定目标从事策划和组织工作从事激励和信息交流建立各种衡量标准培养人才（下属和主管自己）10主管的处境和冲突管理管理者的处境：想象中的情形现实情形管理的基本概念管理工作有权管理工作要依赖的人很多权

5、力源泉正式职位包换正式职权以外的任何东西完成工作的必备条件下属包括你正式管辖权以外的人主要管理方法基本管理方法、策划、组织、配合、人员、给与指导广泛运用的系列有针对性的手段，包括调和强硬的直接的、间接的、具体的、永远性的、共同参与的和独断独行的管理方法关键能力技术能力技术能力、人际能力、观念希望的结果控制、服从承诺、授权实例分析实例分析沈明在一家邮购服务社里分管邮件处理部门，他们专门为客户把各种资料插入信封，在信封上填写地址。这个公司刚刚收下一家大客户的重大任务，这批邮件必须在下个星期里寄走。沈明于是张榜通知要求本部

6、门全体员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。可是到了星期三，沈明发现这项任务还差了一大截。原因有两条：第一、他最有力的两名员工说自己家里有家急事，无法加夜班；第二、采购部告诉沈明，一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。沈明对两名不愿意加班的员工大发脾气，他说：“如果你们还想要这只饭碗的话，这个星期就得加夜班！”而他们却回答说：“家里有急事我们又没有办法，既然你这样说了，那咱们现在就走。”沈明气昏了，扭头去找采购部经理，对他说：“如果你这点小事都办不了，公司应该去另找一个采购部

7、经理！”问题：沈明在管理上存在哪些问题？实例分析问题分析：1、没有应急预见案(缺乏后备力→供应商)2、缺乏激励（对待下属一味压制）3、没有做到及时汇报（来争取资源）4、部门间关系没有处理好（缺乏协调，沟通）5、计划性差（分工→进度→检查）综合结论：一、作为一个管理者不单单是要管理好自己的团队,更要带头抓好各项工作.一，应该熟悉公司的业务，并以一些业务上的合作者经常取得联系（包括供应商的近况），也应该有自己的一套预备方案，而不是等到问题出现时才想方法弥补。二、每个企业不是靠个人的能力就够的，而是靠整个团队的力量，以上下

8、属要搞好关系，摆正心态，对下属不要一味的谩骂，在飞扬跋扈中滥用自己的权力.要带动下属的积极向上的心态和营造一个有气氛的工作环境.安排工作时事先约定过程要求，让下属“获得”主动权，提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利