烟草工业公司的集团管控模式探讨.pdf

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1、烟草工业公司的集团管控模式探讨（图）中国烟草从无到有、从小到大，现在工业系统形成了18家工业公司，从重组兼并阶段已步入到做大做强的阶段，随着规模的壮大内部管理存在的矛盾与问题也愈发明显。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。集团管控模式的选择，亦即企业集团在管理下属企业中定位的选择。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。一、烟草工业公司管理现状1.大企业病突现我国烟草工业企业集团形成于近几年来的企业组织结构调整和改革，形成于中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营

2、的管理体制，形成于行业基本理顺资产管理体制时期，形成于行政计划主导下的兼并与重组时期，初步建立了现代产权制度。但在形成过程中大企业病也逐步显露，如：企业缺少与集团发展战略相一致的管理模式，总部职能定位不清晰；总部现有职能部门部分职责已不符合目前发展要求；跨地区生产指挥和调度的难度加大；企业文化融合问题、多重利益协调问题和品牌替代问题仍然十分突出等。可以看出，虽然我国卷烟工业企业已有了创建集团化企业的尝试，但离集团化规范运作形式、发挥集团化规模效应、体现整体化优势的要求还有很长的路要走！2.大而不强我国烟草工业实施的兼并与重组，大多是以强搭弱，以大搭小的方式进行的，以

3、此来完成对关闭小烟厂的工作要求。这与国际跨国烟草公司以获取市场资源或扩大规模效益的并购形成了鲜明的对比，中国烟草在世界卷烟市场上的竞争力与跨国烟草集团无法跻身于同一档次之上。无论从产品结构、企业结构、盈利能力、卷烟品牌的国际化程度，还是在国际经营能力上对比，都存在着明显差距。此外，中国烟草兼并或重组后的卷烟工业企业，身上大都背上了不小的包袱，因此，很难实现优胜劣汰，强强联手，形成合力的良性发展模式。我国烟草工业企业缺乏适应中国特色的经营管理模式，与跨国烟草集团规范、高效的经营管理的运作模式，灵活多样的激励机制强大的综合经济实力以及经历半个多世纪经营打造的“555”、

4、“万宝路”等世界知名卷烟品牌相比形成了强烈的反差。国家局从提高中国烟草整体竞争实力，实现长远发展目标的高度，做出了在“十一五”期间培育“10多个重点骨干企业”和“10多个重点骨干品牌”的战略决策，要求各工业公司切实提高管控水平，加强企业核心竞争能力建设。要求：建立以省级工业公司为主体的统一、规范、有效的管控体系和顺畅高效的运行机制，实现成员企业管理思想、制度规范、业务流程和企业文化的融合、统一；要求工业企业要切实把加强“四个中心”建设作为实现企业由大变强和省级工业公司转型的重要途径，确保“四个中心”职能清晰、职责明确、流程顺畅、有效运行，形成新的管控体系和管理基础平

5、台；要求工业企业要注重按订单组织货源向按订单组织生产的延伸，主动适应市场，积极响应订单，切实提高快速反应能力。从管理体系上来说，战略的落地首先需要管理控制来承接，因此，通过提升集团管控体系，建设具有世界级竞争力的强大烟草工业公司是当前最为重要的管理问题之一，工业公司必须要充分整合资源，发挥集团整体化优势，才能实现腾飞！二、烟草工业企业集团管控实现途径烟草工业企业可以通过管理模式与组织架构的选择来实现有力的集团管控。1.管控模式选择选择适应各工业公司实际情况的管控模式是实现集团管控的基础，根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司有三种典型的

6、管控模式可以选择或组合：财务导向型、战略导向型与操作导向型（见图1）。图1三种典型的管控模式不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同。实际上管控模式回答的是经济实体“管什么权，放什么权，管到什么程度，放到什么程度”的问题。对于集团公司而言，选择何种控制模式是一个战略问题，它决定了集团的管理重点与管理内容，企业集团根据目标和所涉及产业特点的不同对下属公司选择不同的管控模式，集团总部通过建立和实施有效的管控模式，通过集团资本/资产运营和价值建设、单个子公司的业绩管理和提升、促进协同效应发生这三种途径来提升集团整体价值。集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通

7、常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化。根据烟草行业特点，烟草工业公司管控模式选择时应注意以下几点：（1）烟草工业企业属于以经营为基础的“主业鲜明”型定位，操作导向的管控模式更适合各工业公司的需要；（2）烟草行业的特殊性要求未来企业的管控模式一定要满足国家、地方政府、企业和员工等多方利益者的要求来设计；（3）要充分考虑各工业公司的企业经营与管理现状，未来的企业管控模式一定要结合企业目前的管理现状，有利于企业平稳过渡；（4）各工业公司未来的管控模式很可能是结合了烟草行业特征和各工业公司企业现状的一种以运营管理为主的混合管控模式。以所