产品意识上课讲义.doc

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1、产品思维（意识） 企业是一个分工协助的整体，专业分工的情形下，有时候很难从局部去了解我们身处的产业，我们自己做的产品之全貌。分享一下有关产品思维（意识）的几个想法。 如何去认知、思考一个产品？ 1.产品如何解决、解决用户的什么需求？ 2.产品的应用场景是什么？ 3.产品应该或者已经具备哪些主要的功能，各功能的主要指针是什么？ 4.产品功能、指针背后需要哪些技术，有哪些标致需要满足？ 5.产品的成本结构，盈利模式或价值链（上下游）如何，TAM有多大？ 6.产品是否是颠覆性创新、渐进式创新？－－产品从何演化而来 7.产品的竞争品有哪些，替代品有哪些？他

2、们分别由谁提供？ 8.行业、产品或相关行业与产品的趋势如何？ 比如OTTBOX，我们解决的是用户通过互联网做电视上观看视频节目的需求；这个需求是发生在传统媒介无法满足用户期望，用户希望做客厅实现五障碍的网络多媒体体验的情形下，这个情况需要网络环境、内容提供、用户知识等条件；产品所具备的主要功能是互联网连接，提供高质量的互联网多媒体内容，接近用户的便捷操作，HD解碼与输出；无新技术需求，但需整合既有技术；产品BOMcostxx，终端售价xxx，渠道层次一般n层，各层利益分配大致……，每年TAM5～6M;NMP从既有但影碟播放器演化而来，未来会趋向于智

3、能多媒体终端，或与运营商密切关联，附加更为广范的增值业务；目前的同类型产品主要竞争者为Realtek，主要下游是高清播放器厂商，垂直合作伙伴由CP，ISP等；AndroidOS是趋势………… 通过这样大致的why、how、what提问，工程师业能掌握产品、产业的一些概况。也就能把自己琐碎的工作与产品联系起来。比如我们做mediaplayer的工程师，就知道产品的主要功能会包含网络和本地的解碼，自己的工作需要提供两个应用场景下的译码器，从专业角度就会了解两个有不同、共同的地方。 把自己的工作与产品联系，最大的好处是有明确的方向感、使命感。从而形成一

4、些做事的方法、感觉。举例来说，对于多屏互动的需求，总我们清晰地连接当下OTTBOX产品所处的环境，工程师也能知道此功能的优先级。 对于此类问题，工程师一大困惑是不知道问谁，也许我们习惯思维会苑囿自己不去碰与自己无直接关系、或者自己认为“不知道找谁，总不能事事找老板”就不去询问。 做事，做正确的事，正确地做事。 良好地产品化思维，能让技术人员更轻松地投入战斗，拔出只知技术，不晓产品地怪圈。毕竟我们卖地不是技术，而是产品和服务。接着说产品 处在产业快速变化的时代，我们会发现一个普遍现象－－>产业转移每天都在进行。VCD－>DVD->BD这个算是升级；

5、DVD－>STB这个就是转业了，那么STB－>NMP,DVD->NMP也算是转业。 来看看NMP产品的客户群，STB与DVD都有。这两个客户群有很多的不同：显示全部 1.STB->NMP：无经验，对产品（方案、用户需求、产品特性）认知不足，但是渠道覆盖广（且深），用户群体多在互联网相对薄弱的农村和2.3级市场 2.DVD－>NMP:有多年经验，对产品有深刻认识，特别是对用户需求，产品特性，灰色地带的玩法都有相当的积累，渠道方案电商和落地代理都有，但用户群体多在城市； 所以他们的需求重点不同！ 相对来说，DVD对NMP产品的把握更成熟，我们需要尽量

6、去跟；STB则带来新兴用户群体的要求，我们需要去研究。但最先考虑的应该是：我们如何看待自己的产品，我们如何定位自己的产品？ 附件图片是各家对优势功能大致排序，难的是我们自己如何去定位优势？ 对于我们目前暂时处于弱势的项目，是否可以将客户的注意力转移到我们的长处上－－>突出我们的卖点；而不是只听客户的一面之词？ 对于我们目前处于优势的项目，是否可以做到更好－－>树立行业标杆，竞争门槛？ PS.产品功能定位：产品定位－－>功能定位；用户需求，竞争者优势功能、弱点；行业趋势、热点；我们的优势、弱点－－>我们在产品上要提供的优势，要注意的弱点。继续产品思

7、维的建立 与工程师聊天，发现很多工程师都不了解产品的全貌。回想之前的一些经历，尝试提出以下几个解决方法。 1.产品、解决方案kickoffmeeting。之前的kickoffmeeting多半是leader和相关人员就ROI和Plan展开，普通工程师较少机会参与。是否可以在RD内部展开类似会议？主要内容应该涉及产品的定位，主要规格，计划。由BM/TM从产品面和市场面做相关介绍。RDleader再介绍RD的承接关系。这一步相当于概念阶段的产品演示。2.新产品原型Demo。通过内部全员原型（也可以是竞争品、UI示意图、产品规格书）演示，形成直观的产品概念

8、。 3.研发中的内部演示。全员参与，以目标计划（Spec），buglist参照演示直观讨论、反馈。 4.正式