六力互动模型.doc

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1、莀六力互动模型袈　　针对波特五力分析模型的局限性，2001年中国学者项保华指出在一个行业中，企业的顾客、供应商、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者、同行厂商都是重要的市场力量，他们之间存在既竞争又合作的关系，并提出了用这六种市场力量的互动关系分析模型作为对于企业竞争合作生态剖析的框架：螆　　薀　　该市场互动模型表明，在企业内外环境中，必定存在着某种能够促进各相关利益者共同发展的经营模式。首先，从合作的角度看，这六种力之间都存在合作的可能，关键在于各主体之间能否实现优势互补与提升共同利益。其次，从互动的角度看，企业与其他主体之间均存在合作或竞争的可能

2、性，这六种力量之间的任何两方合作，就有可能提升相对于其他主体的竞争力量，增加与其它主体的讨价还价能力。腿[编辑]袈五力竞争模型及其特点袂　　五力竞争模型是波特1980年作为行业竞争驱动力量分析工具提出的。它通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业所面临的五种竞争力量情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。节　　羇　　在五力竞争模型中，所有的箭头均代表竞争性对抗与威胁，同行业企业、替代品厂商、潜在进入者一概被看成是企业的竞争对手或潜在竞争对手，企业的供方

3、与买方也只是企业讨价还价的对象。五力竞争模型基于经济学视角，强调“冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”的判断与选择。这种带有主观价值的决策偏好预设，必然会使整个企业战略探索的眼光受限，甚至还有可能失去其原有的相对客观性，在无形中妨碍企业对于战略与环境关系的思路拓展与行动选择。事实上，市场力量之间的关系，既可能竞争也可能合作，还可能“做事时合作、分利时竞争”共存。为此，有必要从人际互动角度出发，提出更为综合性的企业战略与环境关系讨论框架。羈[编辑]芃六力互动模型的特点螀　　六力互动模型立足于企业，分析它与市场各利益主体，如供方

4、、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行业厂商、潜在进入者这样六种与企业经营直接相关的市场力量，所结成的动态竞争及合作关系。六力互动模型以“本企业”作为企业战略分析的基点，新增了源自互补品厂商的力量。更重要的是，图中箭头的含义，是指产业链各主体之间存在的基于互惠共生的资源注入或现金回报关系，而不是五力模型中的抽象竞争关系。羀　　肈　　六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先做竞争或合作的断言。这主要是基于这样的考虑，在现实经营中，企业与各相关市场主体之间存在着既竞争又合作的微妙关系，这种关系的动态发展会受相关主体的经验、愿望、态度、

5、行为的影响，并通过各方的相互作用得到推动与强化。六力互动模型认为，在构建企业战略时，既需要考虑如何增强自身实力，又需要关注怎样运用自身实力，特别需要回答这样的问题，更多地与人竞争对抗，还是更多地与人合作共生？关注各自的短期利益回报，还是寻求各方的长期互惠发展？蚄　　运用六力互动模型，特别关注企业与六力之间可能存在的合作机会，积极寻求各方共同发展之道。当然，作为企业战略考虑，其关键在于弄清合作与竞争的前提条件，现实可能及相互转换关系，注意消解存在于团结做事的合作与利益分配的竞争之间的可能矛盾与冲突。对此，借助六力互动模型，可从以下几个方面入手进行考虑

6、：蒂　　从生态互赖看，在六力模型中，去掉替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，剩余部分呈树状结构（见下图），也就是通常所指的产业链。树的根部就是企业产品或服务的买方，树的枝叶就是企业的资源供方。从“本企业”角度看，根系越发达，即买方队伍越大，企业的生存之本就越稳固；枝叶越茂盛，即供方支撑越强，企业的运行基础就越扎实。蝿　　膈　　从合作途径看，具体考察企业与各种市场主体的关系，可以找到多种合作机会，形成多赢共生模式。例如：与互补品厂商合作，通过为顾客提供配套产品或系列服务，更好地满足企业目标顾客的需要；与同行业厂商合作，共同突破行

7、业市场规模性拓展的障碍，争取更多的行业顾客，得到更强的投资支持；与潜在进入者结盟，增强企业自身在行业中的实力地位；与替代品厂商合作，抓住新的市场发展机会。肅　　从竞争表现看，六力互动模型表明，企业与各种市场主体之间，并不存在着直接的面对面对抗联系，竞争更主要体现在两个方面。一是，对于资源供方即企业运行基础的争夺；二是对于产品或服务买方即企业生存之本的争夺。这意味着，即使考虑竞争战略，企业经营的重点也在于加强与资源供方及产品或服务买方的互惠共生关系，而无须刻意关注如何打压竞争对手或者其他企业。袀　　从竞合共生看，在企业与各市场主体之间，均存在着两两竞

8、争或合作的双重可能。在这里，合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上；竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上。各主体之间