2018价值流培训课件.ppt

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1、价值流图麦肯锡运营管理培训2018年12月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例资料来源：Youtube；谷歌图片精益无处不在：T恤挑战您平时折叠一件T恤需要多少时间？1分钟？30秒？20秒？10秒？什么是精益123精益是一系列的工具和方法，帮助企业持续消除非增值工作，提升速度和质量，降低成本精益是一种哲学，帮助企业所有员工持续改善提升客户服务精益是一段旅程，彻底改变企业上上下下的理念，不是一个阶段性的项目精益生产源于日本的丰田汽车生产系统……资料来源：麦肯锡1940

2、年：日本工业劳动生产率为美国的九分之一到八分之一1982年：通用公司人均生产6辆车，丰田55辆车；通用人均利润1400美元，丰田14000美元“在丰田，生产一辆雷克萨斯车所需要的人工数，甚至比(别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少”－摘自“改变了世界的机器”TheMachinethatChangedtheWorld更低的成本！更快的速度！更好的质量！1853+1926+1948+丰田生产体系自动化1945+全面质量管理可互换的零部件1984+约束理论1910+科学管理1990+“精益”的概念1913

3、+装配流水线资料来源：麦肯锡在运营管理界，精益的概念已有很长的历史精益思想启蒙精益思想逐步成熟精益思想开始被广泛认可大野耐一丰田喜一郎W.戴明伊莱·惠特尼伊莱·戈德拉特弗雷德里克·泰勒詹姆斯·沃麦克亨利·福特精益是一种实现卓越营运的途径，现在已经用于服务作业和技术领域资料来源：麦肯锡应用开发和维护服务丰田汽车工业产品高端时尚医疗设备消费产品航太造船制药食品生产纸浆和造纸化工航空公司铁路公司海军作战和设备维护医院保险银行零售店上游E&P高科技咨询法律事务所IT财务人力资源嵌入式软体研发生产加工业技术发电想一想下面这段话通过工具和

4、概念来认识精益是最常见的错误之一。那些只是外在的可见表象，精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。在精益组织中：错误被看作是改善的机会，而不是要监督和惩罚的对象。如果有人犯错，不宜采用指责的态度。不要因为人们少犯错而奖励，而应根据错误发生后人们对系统改善的程度来奖惩。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势——摘自《精益工具箱》内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例雷军在互联网高层年会上分享小米的七字秘诀专注:少就是多，大道至简极致:做到自己的极限口碑:超越用户的预期快:“天下武功，唯快不破”3

5、45精益的五大原则核心是建立在不懈地追求客户价值最大化，以客户需求为导向组织生产运营精益生产12Value(价值)ValueStream(价值流）Flow(流动)Pull(拉动)Perfection(尽善尽美）浪费增值工作工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付钱购买的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做「muda」，即日文的「浪费」不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作内容精益的历史和概念精益5原

6、则价值流图海科案例价值流的定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。业务流（输入）系统（损失）业绩指标（产出）人员与流程原料信息质量成本交货业绩客户/股东要求落差=业务问题时间实际业绩浪费波动性不灵活性价值流分析(VSM)是一种

7、检视系统内端到端价值流损失的分析方法资料来源：麦肯锡价值流图关注业务环境中普遍存在的两种流资料来源：麦肯锡供应商客户信息流物料流原材料订单工作订单装运安排表客户订单市场预测原材料次级组装总装成品公司客户研发采购生产制造供应链市场战略目标增长运营销售服务–客户端服务–后台端非穷尽企业需要通过一体化协调运作，为客户提供超越竞争对手的价值财务人力资源法务风险管理创新战略风控共享服务供应商1234677一体化运营体系：从供货商到客户、从产品研发到市场投资管理8销售5资料来源：麦肯锡供应商制造商客户流程B流程C流程A人员与工序流的最佳化

8、原料与信息流的最佳化VSM是对价值流进行全盘的考虑资料来源：麦肯锡价值流图提供了一种快速有效的方法来审视整个流程，发现问题和改善机会价值流图提供了水平方向对话，讨论的统一语言和机制传统的组织结构都是纵向管理，对单个部门或流程进行考核和局部优化，部门和流程之间可能存在冲突并与整