华远地产目标成本管理作业指引

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1、目标成本管理作业指引编号：HY-P2-CB01-2版号：A/0页码：第6页共6页目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目标成本管理作业指引编号：HY-P2-CB01-2版号：A/0页码：第6页共6页一、流程概况流程目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。流程范围适用于公司开发的所有项目，城市公司项目参照此指引执行。流程主导及参与部门成本管理中心（主导）、规划设计部、项目部部门职责决策层1.负责目标成本指导书的审核和批准。项目部工程技术组1.提供详细的施工图文件；2.提供各类设计指标、装饰标准及工程作法

2、；3、提供已审批的施工方案及施工组织设计。成本管理中心1.负责收集资料、同类工程的经验数据来支撑测算；2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。二、工作程序2.1资料准备成本管理中心收集以下相关资料：a)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。b)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。c)收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。2.2在项目成本管理的全过程中应遵循以下的基本原则1）标杆瞄准在项目选择和项目策划阶段，成本管理中心应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。2）满

3、足顾客需求a)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。b)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本向顾客核心需求方向倾斜。3）竞争策略要求a)目标成本管理作业指引编号：HY-P2-CB01-2版号：A/0页码：第6页共6页在项目选择的项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。a)在分阶段确定目标成本时，始终注意成本满足竞争策略要求。4）倒逼成本A.通过项目选择和项目策划阶段的市场

4、调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。B.用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。C.用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。a)方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。b)初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。c)施工

5、图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。d)测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。2.3目标成本编制1)成本管理中心负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。2)土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务中心负责提供数据，政府报建报批费用由前期开发部负责提供数据，其他各项由成本管理中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。3)测算过程中遵从原则：量价分离、根据经验和通过计算确定

6、工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。4)使用《测算模板》进行测算和成本分摊，形成目标成本，正式的成本目标在目标成本管理作业指引编号：HY-P2-CB01-2版号：A/0页码：第6页共6页施工图设计后确认。1)主体施工图审查确定后，成本管理中心依据施工图预算确定正式的目标成本，编制《目标成本控制指导书》经成本管理中心总经理审核后，交产品总监、项目总监、总助审核，由公司总经理审核批准后分解和发放成本责任部门和项目部，由责任部门在采购招标和施工管理阶段执行和落实。2.4招标采购阶段成本控制1）项目目标成本审批确定后，成本管理中心根据总包、主要分包工程的承包

7、方式提出初步建议及各分项工程成本目标。2）工程承包方式及成本目标控制建议：A)总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及工程洽商控制目标两部分组成，设计变更及工程洽商控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的5-10%左右的不同比例确定。B)对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：a)采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限

8、额设计值下制定承包总价；b)采用单价包