推行全面预算管理.doc

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1、推行全面预算管理  提高企业经济效益公司[以下简称公司]是于1997年6月8日成立致力于开发的专业化分公司。公司从2003年起试行全面预算管理工作，经过近两年的探索和实践，在公司决策层的坚决支持和各部门的通力合作下，公司的全面预算管理工作逐步走向规范化和制度化。特别是2004年公司在认真总结上一年全面预算管理工作中的经验和教训的基础上，不断完善和细化各项全面预算管理工作，对提高公司管理水平、经济效益和增强竞争能力起到了十分重要的积极作用。2004年1-10月份钛业分公司在消化电价、硫酸、燃煤采购价格上涨、职工住房公积金计提比例上调等减利润因素500余万元，停限电造成

2、精矿欠产18000吨减利600余万元的情况下，实现主营业务收入21410万元、利润635万元，预计全年将实现利润720余万元，一举扭亏为盈，摘掉自公司成立以来的亏损帽子。一、    推行全面预算管理的背景2002年年底公司新一任领导上任,领导班子对企业内外部生产经营环境进行了研究、分析，充分认识到目前公司面临的严峻挑战，诸多不利因素严重制约了公司的盈利水平和竞争力。（一）、随着社会主义市场经济的迅猛发展，特别是中国加入WTO以后，经济全球化、竞争国际化趋势明显。从国内行业来看，一是民营企业的投资更是如火如涂、锐不可当；从国际市场来看，国外大量冲击国内市场，导致国内行

3、业市场竞争不断加剧。（二）、公司远离市场，产品及各种原燃材料的运输周期长，销售、采购费用高，市场信息反馈不及时。（三）、公司现有投资规模、人力资源储备以及技术创新投入与生产规模不相称，产品的人工成本和固定资产折旧、维修保养成本高。（四）、公司内部管理处于粗放管理阶段，管理基础工作薄弱，产品消耗指标掌握不准，费用控制不严；各种专业管理相互脱节未形成系统工程，企业资源得不到有效配置；对生产经营的管理、控制、决策过程缺乏科学依据。签于此，公司决策层为有效地实现资源的最佳配置，全方位地调动广大职工的积极性，决定通过推行全面预算管理工作来整合公司经营行为。并提出2003年作全

4、面预算管理探索及试运行工作，2004年正式实施全面预算管理，力争使公司两年解困、三年步入良性循环的经营战略目标。二、    对全面预算管理的认识（一）、积极宣传全面预算管理理论公司通过下发文件、开会讨论、组织学习等多种多样的形式，使广大职工认识到：第一、全面预算管理是对企业经营行为的全员、全过程的管理，是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产、采购、财务等各业务部门共同参与完成。第二、实行全面预算管理，是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,可以使企业上下目标保持一致，有力地促进企业生产、经营与专业归口管理的紧密结合，

5、使企业的各类资源得到最优配置，真正实现企业价值最大化,确保企业总体目标的实现。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。　　（二）、确定全面预算管理重点通过分析、论证，公司上下一致认为，目前公司的主要产品处于市场成熟期，竞争非常激烈，也无法通过价格和差异化在市场中获得额外收益，与对手的竞争已经体现在内部管理中，也就是“内部挖潜”、“对标挖潜”。因此在预算管理过程中我们确定了以成本为控制起点的预算管理模式推行全面预算管理。三、    建立全面预算管理机构和制度（一）、预算组织架构　　预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点，为加强

6、预算管理的领导，公司成立全面预算管理委员会，由总经理任主任，成员由公司行政副职组成。其主要职责是：确定年度生产经营目标；审定公司级年度预算，并报有限公司批准；审议确定二级单位预算；审议公司级预算的调整或追加，并报并报有限公司批准；审议全面预算管理办公室对预算执行、分析、考核的报告。在全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室(挂靠财务部)，由财务部部长和副部长担任办公室主任和副主任，公司各职能部室为办公室成员单位。其主要职能有：制订和修订公司全面预算管理制度，并报公司全面预算管理委员会审定；提出预算年度公司经营目标，平衡公司级和二级单位预算；编制、审核公司级和二级单位

7、全面预算报告，并报公司全面预算管理委员会审定；监控公司级和二级单位预算执行（调整）情况，定期向公司全面预算管理委员会报告执行情况并提出考核意见。公司各职能处室按归口分工管理的原则，负责具体预算项目的管理，财务部负责各项预算管理的汇总、平衡和协调工作。各职能管理部门成为具体预算管理的成员，既提升了部门对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理，同时也扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点。各二级单位是预算管理的实施和执行单位，也成立相应的组织机构，负责本单位预算管理工作。为使预算工作真正做到“横向到边、纵向到底”，确保“全员、全过程”的