精品资料教学讲稿战略管理分析

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1、苏宁电器战略管理分析苏宁电器发展历程作为一家民营企业，苏宁从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾14万的大型连锁企业，从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，已成为中国商业零售排名第一、中国民营企业排位第二的企业。苏宁的快速成长，折射出了中国经济的迅猛发展和中国民营企业在改革开放进程中的迅速成长。苏宁十大战略行业切入产业选择战略反季节打款规则创新战略服务是苏宁唯一的产品差异化战略率先走上连锁经营之路模式创新战略内生增长内涵式增长战略构筑信息化天梯信息化超越战略协同

2、竞争全方位系统化竞争战略苏宁十大战略“1200工程”人力资源创新战略共筑商业生态圈合作共赢战略价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略行业切入产业选择战略（行业定位）空调vs彩电舍热求冷要行大船，必涉深水服务是苏宁唯一的产品差异化战略先做服务、后做市场“服务是苏宁的唯一产品”“店门未开，服务先行”“1200工程”人力资源创新战略苏宁决定从2002年起，开始实施“1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1200名大学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。这一在行

3、业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁“复印机”功能更加强大，“复印”速度更为快捷。内生增长内涵式增长战略当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，张近东在苏宁内部会议上就明确提出“后台决定前台”、“效率决定效益”的管理思维并告诫苏宁的干部员工：“规模非常重要，店面数量多少也很重要，但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人才体系，是企业的价值观。”构筑信息化天梯信息化超越战略大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业

4、的成败。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。协同竞争全方位系统化竞争战略2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。共筑商业生态圈合作共赢战略苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作

5、，共同优化产业价值链，共创共享;商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果;商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者之间良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。内部劣势内部优势1没有自己的产品1完善的销售网络2没有价格优势2品牌知名度高3物流信息化不完善3综合服务优势4在二三线城市影响力弱4战略规划优势有利环境不利环境1新型电器需求量大1生产商建立自己的营销体系2国内市场开发不足2传统零售商的转型3抢占了行业高地3外国企业的

6、介入4电器行业制造资本重组4对手的低价策略5网络销售的影响SWTO我的建议1利用其供应商的和谐关系，完善供货渠道，降低单位成本，提高竞争力；2强化品牌亲和力形象，赢得消费者好感开辟新的营销渠道，抢占新的市场；3抓住电子商务契机，营造良好的电子产品交易平台,实现企业向信息化转型；4实施多元化战略，在做好家电零售行业的基础上，积极扩展相关领域的前景。TSGZ0004-2007(1)基本格式统一封面、目录、鉴定评审结论、明细表(2)有关填写要求见附件G4343谢谢大家