业绩奖金的设计架构及考量因素.doc

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1、业绩奖金的设计架构及考量因素                       服务业的快速兴起是二十及二十一世纪经济活动的一大特色，而且服务业的总产出己有取代制造业的趋势。服务业的业绩成长主要是靠人的销售，当然现在网际网络的销售通路对服务业的业务成长有所助益，但网际网络的销售通路是主要提供消费者“知”的信息，要说服消费者掏腰包拿钱来买产品或服务时，还是需要业务代表用电话或面对面说明的方式来达成交易。因此业务代表是否主动勤快、有说服力、乐意与客户建立良好的关系，这都与业务代表的工作意愿及态度有关，因为业务代表在外拜访客户找生意，业务部门主管可以拜访客户数来管控业务代表的工作绩效，但对业务代表与客户

2、间的互动关系就无法有效掌握。最直接能有效鼓舞业务代表士气的应该是业绩奖金。业务代表的业绩奖金又与其薪资福利架构有关，从中外许多有关业务代表的薪资调查报告显示有30%的公司业务代表没有本薪或底薪，纯粹靠业绩佣金为全部薪资架构，另外60%的公司业务代表有本薪或底薪及业绩佣金的混合式薪资架构，剩下10%的公司业务代表只有本薪或底薪，没有业绩佣金的薪资架构，这类公司以年度总业绩做为发放奖金的依据。以上三种不同的薪资架构，由于因业绩好坏影响业务代表的每月实质收入程度不同，因此业绩奖金的设计架构及考量因素也就不同，是否需要考虑业务代表的基本生活开支？产品特质、消费客户对象、消费量及金额多寡、销售地区、竞

3、争对手的做法或相关市场的习惯做法等等是否纳入设计架构时的考量因素。原则上产品属一般性普遍性产品，消费者不须太多专业知识考量容易决定购买，消费群很普遍不必特别锁定特定客户，这类业务代表的薪资架构应以佣金为主或佣金比率较高。若高科技产品或必须锁定特定客户的产品往往在薪资架构设计上应以本薪的比重较高为宜。从员工雇用及留住人才的角度来衡量，在薪资架构设计中本薪与佣金的比率应该高或低，实与产品好不好卖或产品价位高不高或卖一件产品佣金比率高不高等因素有关，这些因素直接影响到是否真正能激励业务代表自愿增强其销售能力。基本上业务代表的薪资架构包含固定薪资、变动薪资、费用津贴及福利等四大部份。固定薪资是指本薪

4、或底薪，变动薪资是指销售佣金、红利或利润分配等，费用津贴包含出差旅费、油费、餐费及应酬交际费等，福利包含休假，国内外休闲旅游、俱乐部会员卡、各种医疗及人寿保险、公司提供汽车、家用电话、行动电话及公司优惠贷款等等。因此业务代表的薪资福利与其它公司做比较时，应该是以全部薪资架构做考量，变动薪资部份应根据公司行销策略做调整，公司市场行销的重点在那里，就可在那里提高变动业务绩效奖金，以吸引业务代表重视这项行销重点，例如公司推出某一新产品，就可提高此新产品的佣金比率或业绩奖金，来鼓励业务代表卖力开发新产品的市场及客户。在考量业务代表薪资架构的内涵及合理性时，下面的因素可供参考：1.公司整体的经营策略：

5、配合市场发展趋势、策略清楚易懂、充分运用公司内外资源、符合公司核心专业技术的延伸，经营目标合理且可以达成的。2.市场行销策略：市场消费或客户族群区隔明确、品牌形象塑造方向正确、产品竞争状况下公司行销策略明确教导业务代表突围方式、准确预估产品的成长潜力、提供易懂可行的销售计划、说明产品与竞争对手产品的区隔及优点、创新做法及创意构想的行销宣导规划。3.销售之产品或服务：人时地皆符合市场需求、价格有竞争力或有特殊的价格优惠策略的考虑、产品对市场而言是新或旧、产品对我们公司目前的产品线而言是新或旧、产品品质水准、是否有完整的产品线可销售、产品的销售是否有时效性问题、每位业务代表负责产品类别的多寡或产

6、品复杂性高低。4.销售活动规划：销售经费及活动是否集中在某些产品上、销售活动中是否有紧急需要促销的产品或指定某些产品或规定一定数量的折价销售、销售活动的时间及地点分配安排、销售活动是否配合客户作息时间、销售活动是否受到公司市场行销计划的支持、销售活动的内容清楚让参与的业务代表知道并容易配合行事、销售活动容许变动的弹性有多大、销售活动是否有成本费用及时间的压力。5.业务部门组织架构及权限：业务部门在公司整体组织架构中的位阶在那里、业务部门主管及业务代表在公司职等职级位阶在那里、公司其它部门在支持业务部门的销售业务作业流程上的配合程度及职责归属情况如何、业务部门在公司资源或资金的动用有多大权限、

7、市场行销部门的组织功能规划及市场分析人员的员额多少及素质都影响业务部门的销售工作的推展、业务代表的学经历素质高低及业务代表间团队合作状况都会影响业绩、业务部门对产品设计部门，品管部门或生产营运部门的影响力如何或受到的支持程度。6.销售工作内容及性质：销售工作是否有挑战性、销售产品是否有学习机会、产品符合市场成长及需求使销售工作更有意义、工作内容符合该销售代表个人的事业生涯规划及个人兴趣、销售代表喜欢旅行或销售