人员管理：用好人带团队出业绩

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1、人员管理——用好人，带团队，出业绩一句话：我觉得…就是好经理！造句：造句：领导者的角色任务组织设定目标领导控制团队培养沟通激励管理者的角色抓对事、分解任务分解和落实任务沟通任务组织员工确定目标领导控制团队发展和培养激励落实、控制和时间管理指明方向、用人和激励人发展人、带队伍激励人交代任务表达思想、影响员工最实用、最基本的管理功能…带人：用人、发展人、激励人理事：抓对事、授权、落实沟通：说清楚、影响人MaximumPerformancebyEveryone群策群力创业绩课程一ManagingPeoplef

2、orSuccess（人员管理：用人、带团队、创业绩）二天课程二ManagingTasksforPerformance（任务管理：抓对事、授权、落实）二天课程三CommunicationforLeadership（沟通：说清楚、有影响力）两天我们有两天时间…角色转变：从IC到经理用人：学会用好各种人培养人：通过规划成员的发展，建立梦之队影响人（沟通）：建立上下的互信关系激励人管理培训，怎么学？Perspective理解新的视角Buy–In认可新的视角Self-awareness自我觉察ActionPlan

3、行动决心转变角色做管理以来心情如何？？？？？时间高度开始担负管理工作今天回忆那些转折点…哪个阶段最高兴？为什么？哪个阶段不高兴？为什么？截然不同的转变…不胜任胜任影响他人影响组织个人职业发展阶段你同意吗？你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？如何衡量你的管理成功？不是你的技术不是你的业绩而是他们的业绩说起来容易，做起来难认识到要做角色转变不难，难的是……想转但转不过去。从一个案例开始…郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚从研发项目工程师被提拔上来管理这个有

4、10个工程师的团队。刚开始做管理工作的时候我很兴奋，除了新鲜以外，感觉这是自己几年的工作得到了承认。几个月下来就觉得有些后悔：要处理的事情太烦太杂，有时面对有些员工都想发脾气骂人。上面压，下面又不听话，横向部门不配合。自己根本就没时间做业务，再这么下去技术都荒了，谁还服你啊？今天老板把我叫到办公室，很不高兴，说我们提交的程序QA测试时发现好几个BUG，要我立即处理以免延误交期。从办公室出来，我心里不是滋味。第一，下属做事太差劲，不是不认真，就是水平太差。还有的人做事情只想自己，想改设计就改，也不管对别人

5、负责的模块的影响；第二，是底下人干的活，你老板跟我发什么火啊？第三，为这个项目我不知道亲自替他们做了多少事情，要不根本做不到这程度！现在工期没几天了，还要从头来？前面一个月天天干到九、十点才回家的感觉又“腾”地跳到了眼前。头大啊！QA也太不通人情了，测试、挑毛病谁不会？而且哪会有“很多”BUG，太夸张了。还不是想证明他们自己的价值。盘点…回到工位上，我开始在脑子里盘点手下的几个人，想想可以给谁做呢？小A？很积极抢事干，加班最多。从外地分到北京，着急买房子讨老婆嘛。可也老惹祸，数他BUG多。我不太喜欢他，

6、觉得他“两面三刀”，平常老黏着要我跟老板多美言几句，要是有些利益得不到时又一下把脸拉下来了。在团队里也不招人待见。B？上班做事，不搭理别人，整天苦大仇深没个笑脸。下班踩着点儿回家。技术不算好。有次在他负责的模块里加了个CACHE，那个模块速度上来了，整个系统却泡蘑菇。费了好大劲儿才查出来原因在那里，因为他没遵守改设计的程序，没汇报、没记录，没人知道做了改动。C？北京人，名牌大学毕业，技术基础好，可人太浮躁，兴趣多，社交广。编程还戴着耳机听歌。你听就听吧，还唱歌影响别人。做事我行我素，遭人侧目。公司不打卡

7、，不要求朝九晚五，但还是希望你晚来了，也自觉晚回去，可他晚来还早走。自己做完了也不帮别人多做点。说他几句他就跟你顶：“我影响谁了？他们不也跟着唱吗？我影响工作了吗？有本事完成任务干嘛天天加班？”D？干活塌实守规矩，但技术局限性大，自学能力差，顺手活儿做得不错，新东西就要反复跟他说，还要多检查。后悔…时间紧、任务急，一定不能再出错了。关键时刻A和B都靠不住。C是最佳人选，但不知道能不能调得动他。“…C啊，这个事情只能看你的了，就几天时间，加点班辛苦一下好吧…”。不出所料，他说：“真抱歉，我这几天都有事。谁

8、错了就叫谁改呗。”我心里发誓：“我再也不求你了。”回头走到D的工位上。跟D说了之后，他面露难色：“我…我手头你也知道还在做另一个项目，也挺赶的…，而且那个开发难度不小…”绝望。此刻，最强烈的感觉就是后悔当了这个没职没权的芝麻官。我的脸色一定非常灰暗，有气无力地说：“拜托了，我跟你一起干这个活吧。后面那个项目我也想办法帮你多做点…”郁闷…我是一个团队主管，因为业绩出色、技术全面，一年半前刚刚从销售工程师被提拔上来管理这个有4个销售工程师的团队