标杆管理理论在企业薪酬管理中应用

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1、标杆管理理论在企业薪酬管理中应用　　中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1673-5811（2013）03-0048-02摘要：薪酬管理是企业人力资源管理中工作中的核心环节，同时也是企业留住、吸引人才的关键所在。分析中小企业薪酬管理中存在的问题和不足，通过在企业薪酬管理中引入标杆管理方法，为中小企业薪酬管理的改进与完善提供借鉴。关键词：标杆管理人力资源薪酬管理标杆管理亦称基准管理，由美国施乐公司20世纪70年代末率先提出，后经各国企业不断应用、总结并加以规范而形成的一种新的现代化管理方法。它本质上是一个定点赶超的学习过程。通过寻找和确定对象，研究其优秀的管理

2、实践，并把关键绩效指标和行为与标杆进行甄别比较，分析差距和成因，进而对企业关键业务流程进行改进和再设计以改善企业的经营业绩。薪酬管理是企业人力资源管理工作中的核心环节，也是企业吸引人才、留住人才的关键所在。长期以来，我国中小企业一直面临着人员流动率大、人才留不住的人力资源困境，因此，研究如何设计有利于中小企业发展的薪酬管理体系十分必要。一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题71.薪酬设计过程中主观性大，缺乏严谨的态度。多数中小企业缺乏完善岗位评价体系，在员工薪酬确定上，多由企业主主观地对现行市场的总体薪酬水平做一个粗略估计，参考下周围企业，然后根据这些情况主观地确定

3、本企业员工的职级职等，发放员工的报酬。2.薪酬设计粗放，缺乏总体上的战略规划。许多中小企业在初创阶段，对自身的长远发展战略思考不足，更考虑不到以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，仅仅将薪酬定位成本化。还有不少企业虽然已经意识到企业薪酬关系到高素质人才的吸纳、积极性与潜力激发等方面，但很少选择将薪酬管理作为其发展战略实施的杠杆。3.薪酬设计结构单一，缺乏有效竞争力。广义的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬即看得见的经济性报酬。内在薪酬则根源于工作本身，包括企业决策参与权、获得晋升机会等。目前，中小企业通常只关注到经济性报酬，而不重视员工的内在薪酬，有的甚至

4、完全忽略。同时由于企业盈利水平有限，员工整体薪酬水平普遍偏低。在货币性薪酬本就缺乏竞争力的条件下，内在薪酬方面又不能给予足够补偿，企业薪酬竞争力明显缺乏，留住人才必然很困难。74.绩效评估体系不健全，薪酬激励缺乏公平性与透明性。企业绩效评估体系是否科学合理，直接关系到评估的准确性和激励的有效性。大多数中小企业在进行企业薪酬管理的过程中基本上不存在健全的绩效评估体系，存在诸多问题，如指标效度低，标准过于模糊笼统，评估方式单一，定性有余，定量不足。有的企业甚至领导一言堂，根本就没有科学有效的员工绩效考核标准和方法。5.员工的薪酬晋升渠道不畅，缺乏长期激励。中小企业员工

5、的薪酬晋升渠道不畅，往往缺乏长期激励，一旦确定后，将来能否加薪，通常仅凭企业领导个人的主观意志，基本上没有一套固定完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，工作主动性和积极性无法提高，使企业的经营和发展会遭遇瓶颈。二、标杆管理在企业薪酬管理中的可行性企业进行薪酬管理的最终目的在于通过设计一套符合企业经营实际的科学合理的薪酬制度体系，来更好地对员工进行激励，从而使企业经营目标得以实现。在设计科学合理的薪酬制度时，任何企业都不能闭门造车，相反，企业之间、行业内部的相互借鉴是必不可少的。对中小企业而言，进行企业间的对比和分析，找出自身存在的优劣势，进而进行科

6、学合理的改进，这无疑就是一个粗略的标杆管理方法的运用过程。此外，标杆管理方法在企业管理实践中的普遍适用性使其成为中小企业薪酬管理过程中的一个自然选择。71.标杆管理是一种战略性管理工具。标杆管理法使企业的衡量标准有了新的参照物，企业能够在战略角度上确定未来的薪酬目标，有效克服其他绩效评价方法的劣势。因此，即便不是着眼于赶超竞争者，企业也可以通过标杆管理明确所处的行业地位，找准适合本企业的中长期发展战略。2.标杆管理是一种综合分析工具。企业薪酬体系中有的指标可以定量分析，有的只能定性分析，而且对指标有效性的测量也会受到多种其他因素干扰。标杆管理法能够克服单一定量或定

7、性分析的缺陷，在进行薪酬设计时，通过参考先进企业的同类指标，可以较为直观、方便地找出企业自身存在的缺陷与不足，增强企业薪酬设计与管理的操作性。3.标杆管理是一种绩效管理工具。确定员工薪酬水平时，要注意对每个员工的业绩状况和效率水平进行考核与评价。由于目标具体明确，标杆管理法可以增强薪酬管理的公开公平性，因而可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过将本企业薪酬结构的各个环节与先进企业进行比较，发现问题，找出原因并思考对策，进而促进企业薪酬结构改进。三、运用标杆管理办法，规范和重新设计企业薪酬设计和管理7如前所述，标杆管理为企业薪酬管理提供了一个以外部导向为基础的全

8、新思路。基