标杆管理在知识管理中应用

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标杆管理在知识管理中的应用摘要：标杆管理是现代企业最重要的管理方法之一。文中简要论述了企业标杆管理的基本概念、在企业知识管理中的应用及其要求，讨论了知识标杆管理中的几个问题以及对企业的基本要求。　　关键词：标杆管理，知识管理　　　　一、引言　　　　标杆管理译自英文Benchmarking，国内也有用"标竿管理"、"基准管理"的。通常包括标准标杆管理（StandardsBenchmarking）、流程标杆管理（ProcessBenchmarking）、结果标杆管理（ResultsBenchmarking）。标杆管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的带头企业进行比较和衡量，分析这些基准企业达到先进水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。这是一种改进管理的有效方法。标杆管理由施乐公司首创，起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额直线下降。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的标杆管理，重新夺回了失去的市场。目前，标杆管理已经成为全球通行的有效管理方法。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。　　标杆管理方法是多种科学管理方法的综合应用，体现了现代知识管理中追求竞争优势的特性，有很大的实效性和广泛的适用性。如今，它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括企业战略管理，知识管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发，客户服务等各个方面，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。国内采用标杆管理获得成功的企业也已不乏先例，如：中国海洋石油总公司等。　　　　二、实施企业知识标杆管理的作用与应注意的事项　　　　标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具之一。知识标杆管理能给企业带来巨大的效益，为企业的知识管理提供了一种可行有效的途径，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有可重用性和可操作性。　　知识管理的定义，即有关知识管理的清点，评估，监督，规划，取得，学习，流通，整合，保护，创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属这一类。结合个体与团体，将个体知识团体化，将隐性知识外显化；结合内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化。　　Davenport,DeLong,Beers(1999)分析24公司的31个知识管理专案，并将企业应如何有效推动组织的知识管理，归纳为以下八点：　　　　1．使知识呈现明显的经济效益产出或与企业利益，竞争优势密切相关。　　2． 发展有益于知识管理之良好的科技与组织基础建设，包括有益知识流通的电脑网络与资讯软件，能推动知识管理的部门或组织制度，如CKO制度。　　3．发展适中适用，兼具标准系统与弹性结构的组织知识库。一个适当的具用可行性的组织知识结构，将有助于组织内各项与知识发展有关专案的推行。　　4．形成有利于知识流通，创新的知识型组织文化。须对于所要推的专案目的，知识的定义能够在组织内进行明确的沟通与建立成员共识。　　5．对于组织的知识管理，给之明确的目的，明确的定义，与明确的用词。知识管理不同于资讯管理，必须对所要推的专案目的，知识的定义，要能够在组织内进行明确的沟通与建立成员共识。　　6．组织对于成员参与支持知识管理有关的活动，应建立有效的激励机制。如何让大家愿意支持知识管理，参与分享知识，激励机制将是必要的。激励的方式包括物质与精神，但都必须要直接有效，尤其是针对所谓的知识分子。　　7．知识内拥有许多有助于知识流通的管理，在知识流通过程中，也能带来知识增值的效果。　　8．高级主管的支持，包括在口头，行动，与支援上的公开支持。高层主管不必然需要对知识管理活动有直接的参与，但在态度上的支持认可是必要的。　　　　针对知识管理的八点要求，标杆管理的设计和实施也要满足以下要求：　　　　第一步，构造团队。由于开展知识标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的以CKO(高级知识执行官)为首的企业标杆管理团队是必须的。当知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，一些有远见的知识执行长(CKO)就开始思考应如何有效地利用标杆原理来发展企业的知识资产。　　　　第二步，确认知识标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体发展的最优。参考同行业中佼佼者的知识管理策略，完善公司的知识管理杠杆发展策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，帮助企业寻找自己在知识管理方面工作中所存在的不足，并找到正确的方向、步骤、工具和方法，从而制定适合本企业的有效的知识发展战略，充分发挥标杆管理的战略制订辅助功能。　　　　第三步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴知识管理信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新的知识战略，超越竞争者。　　　　第四步，收集与分析数据，确定知识标杆。分析最佳实践和寻找知识标杆是一项比较烦琐和关键的工作，这对标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标、标杆的确定为企业找到了改进的目标。研究表明，利用标杆管理避免了很多探索性工作，避免失误，可以帮助企业节省30％-40％的开支，使企业持续有效改进知识管理信息化工作，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进企业知识管理绩效的目的。　　 　　第五步，系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织学习的目标。知识标杆管理往往涉及到业务流程的重组，知识库的重建和组织学习制度的变革，同时，也要改变一些人的行为方式。如碰到员工思想上的阻力，组织企业要克服阻力，增进学习，使企业成为学习型组织，高效实施知识管理策略的知识实施，创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。鼓励员工树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。　　　　第六步，评价与提高。实施知识标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期、渐进的过程。每完成标杆管理的一步，企业要评估自身信息化绩效，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳，从而，提高企业经营绩效，获得更大的利益。标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的知识标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验知识标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训，来衡量企业工作好坏。　　　　三、知识标杆管理的若干问题　　　　我国的许多企业只善于自己搞事业，而不善于向别人学习。这样的做法在信息技术高速发展、市场快速变化的今天已经逐渐显示出其弊端。因为企业自身的时间和资源毕竟有限，仅凭自己的力量很难获得长久竞争力。面对日益激烈的国际竞争，我国企业必须在各个方面大力推行标杆管理，从而不断地完善和发展自己。借鉴西方企业应用知识标杆管理的成功经验，我国企业在运用过程中，需要注意以下几个方面的问题：　　　　1．须具备完善的竞争情报系统。　　进行标杆管理的关键是寻找比较目标，竞争情报具有十分重要的作用。除非企业非常熟悉地掌握了竞争情报的方法和技巧，否则企业不可能从标杆比较项目中得到最大的价值。事实上，不用竞争情报，高质量的标杆比较几乎不可能。有较大竞争情报项目的公司，如施乐公司，都能成功将标杆目标的优势运用于自身企业之中。但实际上，公司往往容易将注意力集中于数据方面。但标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。不明白数据的真正来源，标杆管理者往往注重绩效数据，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。　　　　2.比较目标的选择要恰当。　　许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在；此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作--产业内的"近亲繁殖"容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商 及员工的关系，使员工产生抵触情绪。知识管理者要意识到执行的障碍有助于开展工作。障碍之一来自于员工，有些员工往往不愿与新政策合作，但是最佳实践不能强加，所以要让员工意识到或看到将来会发生什么。　　　　3.要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系。　　如何让第一流的企业愿意让另一家企业学它的经验呢?关键是互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。企业在开展信息化过程中所采用的知识标杆管理方法是企业的一种长效管理，不应该是一种短期行为，应该变为企业的日常活动。其次，标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面，贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。最后，不能把实施知识管理仅仅看成企业单独的活动，有必要把整个供应链甚至自己的竞争对手团结起来，才能找到最佳的知识管理途径。　　　　4.要将标杆管理同市场分析结合起来使用。　　随着产品寿命周期的缩短，知识标杆管理的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。为了解决这一问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。再次，国际经验表明，随着信息化对标、学习活动的逐步推开，企业可能会有短暂的效益下降现象，可能会有各种反对意见。只要方向正确、方法对头，就不要半途而废，企业主要领导应该坚定信心，坚持循序推进。实施知识标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本，做到同市场的完美结合。　　　　5.意识和观念问题。　　标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。知识标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害信息提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。