格兰仕成本领先战略案例分析.ppt

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1、小组成员：格兰仕成本领先战略案例分析企业背景：格兰仕成立于1978年，是一家世界级品牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立志于“建百年企业造世界品牌”。1978年9月28日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。2001年，全球产销量飙升到1200万台；发展历程：1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂；1992年，格兰仕大胆闯入家电业；1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业

2、化微波炉制造商；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国第一的席位；2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。产销量：其微波炉产销量的增长速度实在惊人！！1.格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”？2.职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？Question1.格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”？成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业

3、中的成本领先者的战略。指导战略：1、格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。这个时机微波炉市场特性造就了对实施成本领先战略的有利条件。微波炉市场需求具有较高的价格弹性；微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品；实现产品差异化的途径较少；多数客户对微波炉产品的功能诉求相同；微波炉产品的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品首先，2、格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础a.成本领先战略的核心在于降低成本（1）格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源。（2）国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规

4、模降低成本的机遇。（3）加强成本控制能力提高成本优势。b.格兰仕始终把降价作为首要竞争手段（1）在格兰仕进入市场的早期，低价是其唯一的选择。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。（2）在格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价巩固和加强市场地位。另外，c.低价是格兰仕拓展海外市场的主要优势格兰仕集中扩大市场规模和CRM（客户关系管理）(1)在国内市场，格兰仕通过价格竞争力扩大销量。（2）在国外市场，对潜在客户的把握能力是格兰仕扩大销量的关键。(1)格兰仕的竞争者已经转变为规模大、多元化的大企业集团，成本优势减弱(2)消费者重视差异化、对价格敏感度降低，低价格无法迅速扩

5、大销量(3)格兰仕早期成本领先战略的一些负面影响开始显现(4)最优成本战略取代成本领先战略，格兰仕巩固了市场地位d.环境变化，成本领先战略持续性、可复制性受到挑战成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。(1)同样的质量较低的价格；(2)同样的价格更好的质量；(3)更好的质量较低的价格。3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择最后，优势1、生产地（广东顺德及周边）是中国最大的家电基地，集中资源，减少成本；2、目标市场定位准。劣势1、从羽绒行业转向家电行业，技术缺乏；2、经验方面不足。机会1、国内市场广阔；2、国内竞争压力不大，市

6、场可以切入；3、当时国际新一轮的产业转移，制造业转移；4、国内劳动力廉价。威胁1、风险大；2、国内不少企业也有微波炉项目。2.职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？职能战略：就是为指导企业向哪方面发展，明确企业的职能职责的方针政策。生产运作策略：是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标，并根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则。简单说就是对生产运作系统进行根本性谋划来支持和完成企业总体战略。企业总体战略：竞争战略：又称为经营战略，是指为实现企业

7、总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。生产运作在企业战略中起到的作用是有效支持企业的战略发展和计划实施的重要过程，没有生产运作，就没有战略目标，当然没有生产运作的管理，企业也不能有效的达到战略目。生产运作就是要通过一系列的管理手段和方法，持续、稳定地生产出优质的产品，支撑企业的产品不断地占领市场，支撑企业战略的实现。竞争优势不是单方面的