最新如何做好企业年度培训计划73教学讲义PPT.ppt

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1、如何做好企业年度培训计划73课程内容企业培训的现状与问题培训的目的和作用培训体系介绍年度培训计划结构制定企业培训计划过程与技巧企业培训计划写作要点企业培训计划与预算方案范例企业年度培训计划推介企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难作业层管理层决策层愿景导向督导层绩效导向成长导向技能导向不同层次培训导向推动和支

2、持企业长期战略的发展企业培训目的导向为何帮助企业战略目标的实现提升企业核心能力提升企业价值链的价值解决企业现在的问题纯粹为了迎合客户的要求头痛医头,脚痛医脚培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训内容的层次与发展知识培训技能培训态度培训思维培训心理培训执行力培训能力培训提升技能改变态度增长知识培训的层次培训的发展培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念

3、协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展企业内培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持培训部在培训过程中的角色拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训实施管理基础行政工作从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持KAIZE

4、N‧解决问题‧提升效率‧团队合作‧品质改善INNOVATION‧产品创新‧激发创意‧突破瓶颈‧勇于冒险MAINTENANCE‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧激励士气从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力‧知识（Knowledge)‧技能（Skill)‧态度（Attitude)强化组织的核心能力‧团队合作（Teamwork)‧企业文化（CorporateCulture)公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProduct

5、Development培训体系介绍五级双通道培训体系组织学习体系培训流程体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估体系职业发展的“五级双通道培训体系企业的培训流程体系培训策略课程设计培训激励培训评估培训组织培训档案建立需求为导向，过程为保障，效果是关键的闭环控制系统需求调查需求分析目标确立师资管理培训计划企业学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育入职培训在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4

6、－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具

7、等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体

8、系培训预算控制体系培训计划制定过程与执行技巧培训需求调查调查结果分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位三、