浅谈企业战略业绩评价体系构建

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1、浅谈企业战略业绩评价体系构建　　【文章摘要】全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，企业重新审视战略目标和业绩评价指标。本文从战略角度出发，以BSC为平台，EVA作为衡量企业价值创造的核心指标，并将其融合到系统之中，构建了一个业绩评价指标体系，并且设计了BSC综合评价值评价企业的经营业绩，更好的反映经营者业绩。【关键词】战略业绩评价；平衡记分卡BSC；BSC综合评价值1传统的业绩评价体系及其存在的问题1.1传统的业绩评价体系的内容传统的经营者业绩评价体系主要是财务评价体系，它是经营者业绩评价构架中的重要内容。所用的评价指标基本上都是财务指标，主要有权益报酬率、投

2、资报酬率、总资产收益率和现金流量等。常用的有以下几种：杜邦财务分析体系、沃尔评分法、现金流折现法。1.2传统的业绩评价方法的缺陷4由于传统的业绩评价体系建立在财务评价体系基础之上，也承袭了传统会计的一些缺陷。第一，过分地重视取得和维持短期财务结果。会计收益片面强调利润，不能站在战略的高度充分揭示绩效改善的关键绩效动因，弱化了追求长期战略目标的动力。第二，会计收益反映的是企业过去经营情况。由于会计系统是以历史成本和权责发生制为基础，改变会计政策，误用和滥用会计估计使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，以此为依据进行的业绩评价往往有失公允

3、。第三，无法满足管理创新对信息的需要。在竞争激烈的环境中，管理创新需要有关企业的方方面面的信息，不仅包括财务、经营成果方面的信息，还包括非财务以及与经营过程相关的信息。2结合BSC和EVA构建企业战略业绩评价系统2.1对EVA体系的评析要构建一个科学的业绩评价体系，就必须正确认识企业价值创造的源泉，并通过合理的评价指标，引导企业的理性行为。EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，是公司经过调整的营业利润（NOPAT）减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。EVA考虑了企业全部资本成本，真实反映企业经营业绩。同时，对会计报表项目进行调整，尽

4、量剔除会计失真的影响。把着眼点放在股东价值增长上，有助于做出符合股东利益的决策。2.2对BSC系统评析4BSC为管理者提供了一个全面的框架，它以企业战略为中心，把企业及内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它使管理者能从“财务”、“客户”、“业务流程”以及“学习与成长”四个完整且相互联系的维度或层面观察企业，并提供了四个基本问题的答案。正如保罗.尼文所总结的那样，应用BSC可以将一个公司的使命与价值观、远景、战略自上而下转化为能够激励业绩操作的、为大多数人所理解的目标[1]。2.3结合EVA和BSC建立

5、企业战略业绩评价体系EVA体系重结果而轻过程、重历史而轻未来、重短期而轻长期。以非财务计量为手段的BSC为改善企业业绩评价提供了良好机会。正如哈佛商学院的教授罗伯特.卡普兰说过“EVA和BSC两者合作得很好”，而且他相信BSC的关键财务数据本质上应该是EVA。EVA和BSC尽管存在许多差异，但由于二者的最终目标都是为创造企业价值服务的（杨成炎，2006），因此可以将两者进行有机融合[2]。4基于以上分析，本人认为可以结合EVA体系和BSC体系建立一个基于企业战略的业绩评价体系，其总体设想是：EVA实现了利润观念向价值观念的转化，因此可以作为衡量企业价值创造的核心

6、指标，并将其融合到BSC系统之中，进而从企业的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，对企业的业绩进行科学的评价。该体系能对企业实施一种结果驱动的管理，使其既能代表股东评价企业的经营业绩，又能与企业的战略相结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。图1是笔者基于平衡记分卡的四个维度设计的企业业绩评价指标体系。企业战略业绩评价指标体系及构成3设计BSC综合评价值BSC将传统的以财务指标为单一角度的企业业绩评价方法，扩展到财务、客户、流程、学习/成长这四个方面，明确了企业的财务目标和非财务目标，把公司战略和BSC连接起来。企业高管人员战略业绩评价指标体系建成后

7、，要想根据指标体系确定高管人员的评价成绩，还需选择适当的评价标准值（指标值），设计合理的指标权重。对战略业绩评价系统中的各指标运用层次分析法设计指标权重，采用专家评分法对非财务指标进行评价，加权计算一个BSC综合评价值，用BSC综合评价值来评价企业业绩。由各指标所得分数与相应权重相乘得出相应分数，由最底层向最高层逐步推进，最终得出的总分为所设计的BSC综合评价值。BSC综合评价值（U）=∑（各指标权重×各指标得分）如何用BSC综合评价值评价企业的绩效，笔者认为要确定企业绩效评估的标准，即可以按照100分制将企业BSC综合评价值分为5个标准：当90≤U4