某地产集团成本管理体系培训.pptx

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1、绿城集团成本管理体系培训成本报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库9、战略采购房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润=收入—成本土地溢价状态

2、不可持续；随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服务计划管理业务模块采购管理成本管理房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；从控制成本的开发公司的人员来看是全员。成本管理是全过程、全方位、

3、全员的管理房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程（成本管理）项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管

4、理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QTC：cost（成本）成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。房地产企业成本费用组成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3%占总成本比例总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般

5、采购中端后端前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本信息库项目成本管理方案版目标成本基础管理战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。设计优化评审责任成本可研版目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标成本方案版目标成本施工图版目标成本限额设计战略采购成本对标设计成本评审招标管理合同管理变更签证成本管理动态成本记录与月报成本预警与强控无效成本管理成本结算管理成本档案管理成本后评估成本

6、信息库责任成本管理项目合约规划统一成本科目标准合约规划原有部分完善优化部分新增部分说明：PPDCDA项目拓展项目策划方案设计招标采购销售交付建安成本项目周期100%目标成本合约规划70%-80%20-30%成本形成曲线成本发生曲线强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施工图设计工程施工统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型成本科目增设方案版目标成本，并作为控制基准12从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y

7、：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段施工图设阶段项目论证阶段建筑设计景观设计室内设计工程管理营销策划采购管理成本管理财务管理报建管理一级：成本流程总图/总论二级：成本管理流程三级：操作指引/标准四级：模型/模板/表格规划方案阶段初步设计阶段竣工验收阶段项目策划阶段工程施工阶段结算阶段成本管理体系实施安排类别分类原则实施内容A类尚未制定费用预算表的在建项目1、目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、合约规划：编制项目合约规划3、设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审4、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理5、责任

8、成本：签订成本管理责任书