卷烟厂目标流程设计.pptx

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1、XX卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段联合小组工作方法目的建立顾问与企业人员的有效沟通渠道；企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定；协同完成具有管理新理念和长烟特色的解决方案。分组“市场-品牌-研发”运作链“供产销-财务”运营链高层领导负责人李敬东、吕媛媛张斌、王文强企业项目组人员李敬东、汪炜张斌、丁君辉顾问吕媛媛、咏梅、秦红艳王文强、潘承高业务骨干ISO文件与制度修订人员另，成立“管理规范修订”小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业

2、各项管理工作相挂钩。分组项目控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排）。强调保质、按时、保量完成相关工作。工作方法——“6化”“6化”步骤是目标流程设计中的有效工具。切忌“教条主义”。实践中，应结合项目实际情况，进行灵活运用。工作方法——“6化”树型化区间化流程化特色化严密化明朗化工作方法——“6化”树型化区间化流程化特色化严密化明朗化通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围。树型化——目的树型化——方法核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证论证二级问题三级问题末端问题如：“品牌运作与部门联动”“客户-计

3、划-供应商”联动“财务强势不足”继续向下分解至，上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解到末端“树叶”，即对于末端问题已经可以比较显见是“不能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法（如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等）。树型化——方法检查问题是否都已经包括在“树”中、“树”中的问题是否都已经列示在问题列表中，若没有，则进行相应补充，直至问题列表中的问题与“树”中的结点基本形成一致。树型化——方法对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素：1、对应末端问题中可以解决的数量多

4、少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题（“可以解决”且“重要”且“紧急”的，优先程度高），综合归纳出一个改进范围；2、改进范围圈定了若干要改进的“问题要点”（建议不超过5个）；3、后面的工作中，将以“问题要点”为单元开展工作，形成解决方案，要在目标流程中体现其解决方案，并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。听取相关高层领导的意见，对改进范围进行一定的修订。树型化——注意事项核心的问题是以基本问题点的解决为条件，基本问题的解决是以小问题点的解决为条件，小问题点的解决是以最终因

5、素的解决来实现。强调“80/20”法则，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不列示到“树”中，也不出现在问题列表中。“树”的建立过程中，一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议2-5个。如果是一个，则应该将“父结点”与“子结点”进行合并；如果超过5个，则建议对“子”结点进行进一步归纳提炼。工作方法——“6化”树型化区间化流程化特色化严密化明朗化深入了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。区间化——目的1．深入了解问题要点的现状：v有哪些相关流程

6、？v对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？v现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？v这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？v对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？v对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？v这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？区间化——方法2．从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件：v有关这个问题要点，国内外同业可

7、以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？v有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？区间化——方法3．理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”：理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。对问题解决的当期性、可行性建立认识。区间化——方法工作方法——“6化”树型化区间化流程化特色化严密化明朗化从全局角度认识企业的流程运营。流程化——目的理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程”。思考

8、与本组相关的企业特色“管理流水线”。流程化——方法工作方法——“6化”树型化区间化流程化特色化严密化明朗化在“标准流程”基础上，初步建立