把握分寸的事例.docx

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1、把握分寸的事例篇一：案例分析1、假如某企业要选聘一名高级主管，它应采纳内源渠道还是外源渠道?为什么?答案要点管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培育、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部聘请，即外部来源。选聘管理人员是采纳内源渠道还是外源渠道，要视具体状况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采纳外源渠道。由于内源选任有肯定的缺陷，具体表现为：(1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。(2)易形成错综简单的关系网，任人唯亲，拉帮结派。(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。假如采纳外源聘请，可以避开这些不足

2、。由于：(1)外源聘请，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部聘请是面对___的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围非常广泛。(2)外源聘请的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新奇空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌简单的人情网络。把握分寸的事例篇一：案例分析1、假如某企业要选聘一名高级主管，它应采纳内源渠道还是外源渠道?为什么?答案要点管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培育、选拔、任用，

3、即内部来源；二是从组织外部聘请，即外部来源。选聘管理人员是采纳内源渠道还是外源渠道，要视具体状况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采纳外源渠道。由于内源选任有肯定的缺陷，具体表现为：(1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。(2)易形成错综简单的关系网，任人唯亲，拉帮结派。(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。假如采纳外源聘请，可以避开这些不足。由于：(1)外源聘请，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部聘请是面对___的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围非常广泛。(2)

4、外源聘请的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新奇空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌简单的人情网络。(3)有利于平静和缓和内部竞争者之间的紧急关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者盼望得到。每个人都盼望有晋升的机会。假如员工发觉自己的同事，格外是原来与自己处于同一层次具有同等力量的同事提升而自己未果时，就可能产生不满心情，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的

5、紧急关系。谈谈如何面对组织变革的阻力，排解组织变革阻力有什么方法？变革阻力并不完全是一件坏事。它可能成为一种使变革保持稳定、平安的因素。阻力提示人们从事情的反面观看变革，使变革更加完备，少出错误。（1分）虽然如此，但还是要留意组织变革中的艺术性，实行措施消退阻力，保证组织变革顺当进行。排解组织变革中阻力的方法主要有以下几点：（1）保持公开性，增加透亮度。对于组织所处的环境、面临的困难与机遇等，要坦诚布公，使组织变革建立起广泛牢固的群众基础，这是保证组织变革得以顺当进行的首要条件。（2分）（2）相互敬重，增进信任。要因势利导，准

6、时与大家进行相互沟通，赐予敬重，变革的阻力就会减小。（1分）（3）加强培训，提高适应性。要通过自上而下的培训训练，使大家学习新学问，接受新观念，把握新技术，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题，使他们自觉地成为改革的主力军。（2分）（4）启用人才，排解阻力。要大胆启用富有开拓创新精神、目光远大且年轻有为的优秀中青年，把他们改善到组织的领导岗位，为顺当地实施变革供应组织保障。（2分）（5）留意策略，见机行事。变革要选好时机，把握分寸，按部就班，做好配套措施。（2分）3、有人认为，在计算机和信息技术日益普及的今日，

7、定性决策方法已经过时了。请你对此观点作出评价。（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里消失的新问题，难于用法对数据依靠程度很高的定量方法（4分）；（2）当决策问题与人们的主观意愿关系亲密时，比如定量分析的目标函数如何确定，格外是当多个决策者看法有分歧时，需要采纳定性分析方法或以定性为主的决策方法（4分）；（3）当决策问题非常简单，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估量和定性分析（4分）。有人认为，正确的决策来自谈论纷纷甚至激烈争辩，而众口一词则经常带来错误的决策。请对此说法作出评价。

8、（1）这种说法是正确的（2分）。（2）“谈论纷纷”能使决策者获得更多的信息和可能的解决方案（4分）；（3）“激烈争辩”才能揭露冲突的方方面面，考虑到尽可能多的意外状况和问题，供我们讨论、分析和推断，这样才能保证决策的正确性（4分）；（4）反之，假如“众口一词”，则会导致冲突揭