户内门工程项目实施流程

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1、户内门工程项目实施流程工作目标：为了配合公司规范化管理，就目前在战略框架下的具体项目实施流程，拟作一个较详细的总结，今后所有战略框架下的具体项目的实施务必严格按此流程操作，同时，在不损害公司利益的前提下努力提高前期配合、安装质量、工期进度、售后服务，确保工程获得业主方的好评。本总结有不当之处，请各位同仁及时补充或修改。以下具体流程的战略客户仅为金地集团，如有其他客户，可以此为样板并结合具体情况操作。一、战略框架下项目前期跟踪配合流程1、信息来源：具体项目工程师通知；金地设计通知；金地成本通知；金地外包设计通知；金地中上层领导通知；其他。2、前期与设计配

2、合事宜：当某个具体项目接到具体配合通知（电话、书面或邮件）后，首先确认甲方负责设计和甲方外包负责设计并取得联系，然后和外包负责设计就户型图（门表图）、门款式图、表面材质、色板、五金配置均要书面确认，再由甲方负责设计再次书面确认后方可实施。在与设计配合深化图纸的同时，应与现场甲方项目工程师取得联系，及时掌握是否做样板房，如果要做样板房，时间上是否满足（油漆产品下单—出货25-30天；PVC产品下单—出货20-25天），如果时间紧张，要及时与工厂和甲方项目工程师以及项目领导沟通，以寻求一个最合理的方案。3、前期样板房现场配合事宜：如果现场要配合做样板房，待

3、图纸、色板、五金确认后，应及时到现场与装饰总包进行尺寸交底。交底尺寸须我方、总包方、甲方三方共同书面确认后才可以下单生产，同时，向公司提供详细样板房五6金采购单。样板房产品下单后要适时跟踪制作加工情况，确保准时出货，并且要提前落实安装队伍，确保安装正常进行。1、前期与甲方成本部配合事宜（1）、如果设计对所有款式及材料严格按战略选型，则按战略价格做好清单，报甲方对口成本管理人员做合同。（2）、如果设计不按战略选型，待图纸及材料确认后，报公司核价，然后报甲方对口成本管理人员确认，以方便做合同。如对方不能确认，则要将此信息及时反馈给公司，由公司决定是否继续配

4、合样板房。5、批量施工合同：前期配合的过程中，应从各方面了解该项目批量施工时间节点，目的是根据项目上的要求及时跟踪成本签订批量施工合同。二、已签订项目实施流程（一）、施工前期现场管理相关事宜1、批量合同签订后，现场管理应与项目工程师建立密切联系，准确掌握总包进场时间，土建门洞测量时间，交底时间，批量下单时间，首批货品进场时间，以确保工程进度和方便工厂就材料采购及生产加工的统筹安排。2、现场管理要根据项目现场的具体情况制订公司需要的实际施工计划、现场管理计划、设计针对性的现场管理模式。现场管理模式大致分两种情况：一是现场设立仓库，所有货品先入库，然后安装

5、人员签字领料；另一种是货到现场卸货、点货后直接打入楼层，此方案要确保打入楼层的货品无遗失和损坏安全隐患。具体采取哪种方案应根据工地具体情况综合确定。3、现场管理建议施工班组规模及人选，报营业经理同意后提交公司审核。施工班组确定后要签订正式安装合同，并且，施工班组正式进场后应及时将所有施工人员的身份证复印件提交公司备案，如施工过程中有人员增补的，也要6及时将增补人员的身份证复印件提交公司备案，以便统一管理。2、现场管理要评估现场施工的安全性并提出合理的安全保障计划，包括进场产品的安全和施工人员及设备的安全，否则如有产品遗失或人员工伤事故将按公司有关规定处

6、理。3、现场管理要制订发货计划提前向营业经理申请，下单前要准确掌握工程进度的第一手信息，下单时就应附上准确的发货计划，以便公司整体调拨。4、现场管理在进场前期和施工过程中要积极处理好与甲方、总包方、监理、检测等各方面人员的关系，不得擅自无端激化矛盾，如无法解决可报请公司协助。5、现场要坚决服从公司的临时调配，解决公司实际运营过程中产生的诸多跨专业的建材产品安装售后问题。6、现场管理应以现场工地为教材蓝本，负责培训现场施工员，技术员，资料员为多专业多工地施工储备人才。（二）、现场管理具体工作要素1、在施工队进场前期工作（1）、与业主方、总包方及监理单位（

7、现场）取得联系，就相关事务（报送监理的相关资料、资质、首批产品进场时间节点、仓库设立等）做前期沟通与协调，并正常参加工程例会。（2）、与装饰总包对门洞基层制作做详细技术交底，具体如下（如有遗漏可补充）：1）对现场所有毛坯门洞进行测量统计，就统计结果初步确定基层尺寸，并确保在垂直位置上的门洞基层尺寸为同一尺寸。2）与装饰单位确定门洞（基层）高度与墙体最终厚度。3）在确定门洞基层宽度时应与装饰单位一起到现场勘查，主要是解决门口线对碰6以及厨房或卫生间里面其它设施尺寸过大，从而影响门口线的安装（如有此情况，在确定基层宽度时应予以充分考虑）。1）门洞基层不同尺

8、寸数量要尽可能少，便于工厂批量生产以及现场调配。2）以上工作全部完成且无异议后，最终确定每个门