店长培训中的困惑系列（五）

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1、店长培训中的困惑系列之五　　案例：　　S君是上海一家大型连锁企业的店长，管理着一家面积不大不小的mini型大卖场，介于食品加强型超市与小型大卖场之间，手下管着100多号员工，分两班运作。　　该店位于市区与郊区的结合带，交通不是很方便，员工招聘很困难，员工的流动性也很大，S君费了很大的劲才总算把员工队伍给稳定下来，至少骨干力量的流失不像一开始那样严重了，已经基本稳定了。　　起初，S君以为员工的流动性大，主要是交通不便，于是就让人力资源部门就近在骑车距离半小时以内的小区街道招聘员工，后来发现即使是这些通勤距离

2、在半小时、甚至十几分钟之内的附近的员工，员工的流动性仍然很大。　　于是S君进行了深入调研，发现对于工资薪酬不满意的和分配结果不满意、以及同事关系不融洽是其中的主要因素。了解了这些情况以后，S君开始首先在工资报酬上做文章，员工的固定工资部分已经靠近上海市的最低工资水平线，活动的余地已经很小，但是在奖金部分还是可以挖掘一些活的源头，S君利用自己店长手头有限的资源设了几个奖项，覆盖到了各个岗位，几乎每个人只要努力，都有可能拿到这些奖金，但是其实每次实际拿到的只有20%的人群，但是由于机会均等，而且S君在考核分配

3、奖金时所创造的竞争氛围已经使得大家停不下脚步了，通过每月这区区几百元的奖励资源，激发大家的积极性，同时由于积极性的提升，带来了活络的奖励资源越来越多，门店的奖金对员工的诱惑力和影响力也越来越大。　　当员工对工资奖金不再有怨言以后，S君又开始想办法协调同事关系，而一切同事关系中，最易引发冲突的就是管理干部与群众的冲突，干部搞特殊化，干部不尊重群众、脱离群众，是一切同事矛盾中的核心要素。S君以身作则，不搞特殊化，并且积极去挖掘群众中的亮点，每天的晨会和晚会，总会花大量的篇幅来表扬那些在平凡岗位上的普通员工的亮

4、点，让这些员工获得了极大的自豪感，这样也潜移默化地让广大的管理干部不敢自命不凡、孤芳自赏，这些管理干部有意无意地都把自己降低一格来与下面的员工相处，这样一来，员工也很乐意听从干部的指挥，上下配合也渐渐默契起来，原先的矛盾也渐渐被消弭了。　　S君还不忘激发大家的集体荣誉感。只要是公司举行的竞赛，S君都会提出要拿第一的目标，让参与者全力以赴，一旦取得好的成绩，一定利用门店的广播、墙报、口头表扬、集体仪式般的庆贺，来让获胜者的荣誉感、自豪感达到高潮，让全体员工的自豪感、归属感也达到高潮，而这些并不需要花费多少物

5、质资源，但是S君却发现员工还挺服这一帖“狗皮膏药”的，效果很不错，原先不融洽的团队经过S君短短2年的调理，已经成为公司的模范团队了。　　点评：　　从S君把一个众心分离、人心涣散、矛盾重重的门店治理成一个团队意识强、有归属感、团队配合默契的这一管理经历，我们可以受到很多启发。为什么S君能够成功，S君的成功所依赖的是什么？怎样才能营造一个融洽的管理氛围？　　1、为什么要营造良好的管理氛围　　首先，氛围是领导力、管理力量得以渗透的前提和基础。学过管理学的人都知道，管理行为是以文化为媒介来传达渗透到被管理者的内心

6、的。所以，我们常常可以看到同样的制度，对美国人和中国人的约束效果就会截然不同，这就是文化基因在其中起影响作用。　　同样地，在企业也存在着这样的文化氛围，如果一个企业的整体氛围是健康的、正直的、向上的，那么企业所制定的制度被执行的概率就会很高；反之，如果企业是歪风邪气遍生、好人受气坏人横行，那么这个企业即便制定再好的规章制度也只是白纸上多几行字而已。　　很多的企业或门店之所以业绩很差，人员留不住，根本原因不是流程不科学、制度不合理，而是压根儿就不存在执行合理的科学的流程制度的土壤，此时，制度流程又有何用？　

7、　其次，中国是一个建立在血缘和地缘基础上的以宗法制度为文化内核的国家，这是中国的特色，已经传承了几千年，所以中国所遵循的是情—理—法这样的管理哲学，大多的事情只有先入情入理，才能被大家所接受所服从，否则就一定会是阳奉阴违，当面一套背后一套。　　再次，一个善于管理和领导的人一定是一个营造管理氛围的高手，缺少这一招，我很少看到谁的成功是长久的，这也是中国特有的国情所决定的，所以，那些国外毕业的MBA，如果没有在国内的文化土壤里滚打过的话，大多会在这上面栽跟斗，表现出水土不服的鲜明特征。我自己在这方面交的学费就

8、不少，不过现在已是大彻大悟了。　　2、良好的管理氛围包括哪些　　良好的管理氛围的核心就是和谐，这种和谐不应该是简单的一团和气，只有谦让没有合理的竞争的团队是没有战斗力的，也是没有生命力的。和谐应该是谦让、包容、竞争的有机统一体。　　和谐包括上下级之间的和谐、同事之间的和谐、与顾客之间的和谐、与合作伙伴——供应商之间的和谐，而这其中，上下级之间的和谐又是关键，它会对其它三种和谐起有效的传导和制约作用，而店长在上下级和谐中扮演着一