现场项目管理办法

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1、现场项目管理办法第一章总则一、为加强主变租赁项目建设，规范主变租赁项目管理程序，根据国家有关法律法规、国家电网公司有关基建项目管理制度，结合主变租赁项目工作实际，制定本办法。二、本办法适用于集团派驻各地市现场项目部的管理工作。第二章组织管理职能一、现场项目部是施工组织者和管理者，对履行合同负全责，确保提供合格的工程，确保项目工程安全施工，对项目的安全全面负责。二、贯彻执行各项有关安全施工的规范制度，落实施工组织设计的安全技术。三、项目安全员及施工管理人员行使安全监督、检查和督促工作。四、进行总进度计划及实际进度管理。五、负责对施工的指导，给予现场技术支持。六、负责做好工程资料收集

2、、整理、归档工作。七、对现场的设备供货进行管理，确保物资及设备的及时供货和质量安全。八、严格执行操作规程，质量标准和各项管理制度做好工程验收工作。第三章施工进度管理一、现场项目部依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。一、现场项目编制的施工进度计划，必须及时报监理审批。工程部要审核经监理批准的施工单位施工进度计划，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。二、项目部是工程施工进度控制的第一责任人，全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系并组织劳力进场施工，并接受公司工程部的检查、监督和考核。三、施工

3、进度管理参考进度管理流程图进度管理流程图一、项目部应建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比，深入施工现场进行调查，及时按照施工的具体情况不断调整施工计划，经常对进度计划实施检查、分析，并及时做好调整后施工计划的交底工作。一、项目部统计员应根据施工的实际情况及时做好工程实施工程中的各项统计工作，统计内容应采用公司相关部门下发的统一表式，并及时将统计内容以书面形式报有关部门和人员审核。二、当实际进度符合计划进度时，即编制下期进度计划，当实际进度滞后于计划进度时，应向专业监理工程师说明，采取纠错，并将计划进度进行及时的调整。三、施工进度管理必须以保证施工质量为前

4、提，坚决杜绝以抢赶工期为由，放松或牺牲工程质量的现象发生。四、项目部每周组织召开例会，项目部所有管理人员以及劳务分包相关人员必须参加，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。五、项目部要提前编制材料供应计划，严格按照材料供应计划控制材料进场时间，并考虑招标周期和供货周期。六、项目部要及时检查工程进度情况，深入一线，掌握一手资料，提出合理化建议，检查、督促进度计划的实施。七、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。第二章设备供货管理一、材料设备供货管理1、在施工前应对工程所需的材料的采购方式、供应渠道做出妥当的安排。编制物资供应计

5、划控制表，所需材料根据表中最迟进场时间提前5天开始每天监控，确保材料按时或提前进场。2、根据施工进度及时提供各种材料到货情况，对需检验的材料要留足足够的检验周期。3、按总进度计划制订的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况、制订、修正、调整下一个节点的实施要求。4、项目部在周报月报中应反映出设备到货情况，向各有关单位反映、通报材料到货进展状况及需要解决的问题，使各有关单位了解工程的进行情况，及时解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，我们还将不定期地召开各种协调会，协助业主协调与社会各业务部门的关系以确定工程进度。一、现场物资接收与开箱管理1、项目部负责组织公司所订购

6、设备的接收工作和公司采购设备/材料的卸车、接收工作。2、设备/材料抵达项目现场后，项目部派人检查货物件数与装箱单是否一致，检查外观是否完好，并填写一份设备到货确认单，由项目物资管理工程师与运输承包商一起签字确认。3、当设备/材料或包装箱外观有问题时要数码拍照。照片要与货物到货状况证书一起归档保存。4、设备到达现场后，项目部负责通知设备供货商参加设备开箱检查。如果设备供货商不参加设备现场开箱检查，须正式发函委托项目部代为开箱检查，并承认项目部开箱结果。此条款在采购合同中应予以明确，以方便项目执行。5、项目部通知项目相关专业工程师及其施工承包商和监理工程师等有关人员共同进行设备开箱检

7、查，并及时填写设备到货确认单，参与各方及时签字确认开箱结果，如有短缺和损失，在设备开箱证书上要予以明确。6、开箱检查时，如发现设备/材料的数量、质量、型号等与装箱清单或供货合同存在明显的短缺或不符合项，项目部负责拍照，并填写设备到货确认单，将按照设备短缺程序联系设备供货商处理相关事宜。7、每个设备合同如果分多个批次开箱，应分别及时填写设备到货确认单，对多个批次的开箱结果分别记录。8、设备到货确认单是支付设备到货款的依据，无设备到货确认单不得支付到货款。对于设备管理来讲，未开箱或开