把工作变成机遇

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1、把工作变成机遇动力来自机遇，挑战激发热情。员工在工作中缺乏热情的主要原因在于他们没有动力，而动力的源泉在于让员工感受到：他们正在从事的工作无论对自己的成长还是对公司的发展都有极其重要的作用。如何让员工动力十足呢？作为一个经理人，你需要和员工一道重新定义工作的性质，减少无用功，保证员工在力所能及的范围里人尽其才。不要让工作成为乏味的同义词。设想你正领导着一群忙碌的员工，他们有一些重要的报告必须在周末之前完成。大部分员工的工作都非常努力，工作进度也令人满意。但是，其中一位员工琼的进展好像不太顺利。每次你询问工作进度时，她总是支支吾吾，不肯

2、爽快承认出现了问题。但你越来越肯定她已经落后了。你几次提醒她周五是最后限期，而现在已经是周四的下午了，你却发现由她负责的一份关键性报告居然还没有动笔！这时，你会对她说些什么？你打算怎样解决这个问题呢？当然，仅凭这些信息不足以设想出一个圆满的解决方法，但这却是个常见的管理问题：如何为员工提供具有挑战性的机遇。无数的研究结果表明，机遇产生动力。那些目标在胸并对成功满怀希望的人干劲高，工作业绩也更出色。他们善于解决问题，完成工作又快又好，他们学得很快，而且在需要时极富创造性。相比之下，沉闷乏味的工作即便再简单也让人疲惫。所谓机遇，就是员工相信在这

3、种情况下有可能通过卓有成效的努力工作获得一个圆满的结果。机遇与成就是密不可分的。给一个机会，实际上就是给予了一个能够激发工作热情的机遇。但是，如果员工得到的仅仅是一个工作、一个仅仅为了赚钱而勉为其难的工作，他们的责任感就无法充分调动起来。他或许具有很强的责任心，但这种动力通常不会很强烈。人人都有某种程度的出人头地的欲望，这大概是人类一切活动的根本动力。在对员工进行“工作动力”的调查时，“提供取得成功的机会”一项往往名列榜首。要想知道员工们希望得到什么样的机遇，最简单的办法就是直接询问他们。每个员工都清楚地知道自己的兴趣所在。比如说，如果让员

4、工从两个任务中选择一个的话，他会根据自身的兴趣和事业目标辨别出哪一个机遇更加适合自己。而且，他还能为某个不成其为激励的机遇列出种种原因。因此，你的问题可以更加具体，例如，“这项工作难道不是一个很好的学习机会吗？”如果你能提出一些问题，深入了解员工的目标、兴趣以及个人能力，就可以提高自己对机遇的鉴别和驾驭能力。重新定义工作你经常会面对这样的情况：手头那些无聊的、日常性的工作总要有人去完成。这时，你就需要对这一工作任务和工作方法进行重新定义，使员工把这项工作看作是某种机遇，从而让他们在成就感的驱动下心甘情愿地完成。与员工一道逐一对主要工作进行分

5、析，可以保证员工（还有你自己）了解工作、工作的重要性并掌握圆满完成这些工作的正确方法。这种分析可以使一项普通的工作变成一个激发员工内在动力的成功机遇。很多员工对工作不够关心，并不清楚自己应尽的职责，或者缺少完成工作所必需的条件。因此对于经理人来说，精心地管理工作是一项重要任务，它能够极大地提高员工对工作的关注程度。提升各种工作任务中的“机遇”特性，与员工一起商讨工作规划程序不失为一个好办法。工作是指一切定义清晰的任务或责任。要提高员工的积极性，就要把一个笼统的工作细化为具体的任务，使员工在工作时获得一种不断完成任务的体验。在对任务进行界定时

6、，你应该对员工将采取的行动与可能产生的结果做详细规划，这有助于员工明确任务，同时也为将来核查工作效果提供了依据。例如，对琼的那份报告，就可以进行如下界定：A、采取的行动：汇总合同中涉及到每周的信息、撰写报告、总结工作的进展及出现的问题与偏差。B、产生的结果：用标准格式完成并打印清晰的报告，于每周向我和总部提交复印件。其中B项中列举的细节明确了她的工作质量的监督标准——报告必须整洁、准确、使用正确的格式，而且必须准时呈报给正确的人员。这五个标准囊括了这项任务中所有重要的因素，如果琼达到了这五个目标，她就圆满也完成了自己的任务。在对具体工作进行

7、分析时，你可能会发现有些工作根本算不上机遇。你全然无法找出这些工作的重要性。无论你和你的员工怎样努力发掘，这些工作仍然无足轻重。这也正常。实际上，这正是一个绝妙的新发现！不管什么时候，只要发现某些工作并不重要，你就可以抽出本该花在这些工作上的时间与资源，把它们用到那些真正重要的事情上。如果这项工作是由你自己发起的，后来却发现它并无任何重要意义，你干脆放弃好了。如果这项工作你是从别人那里接手的，至少你要注意不要为此浪费太多的人员与精力。协调个人和整体目标在工作中，把具体的任务以及结果与整体工作目标准确结合起来非常重要。一开始可能很难，因为对工

8、作重要性的认识往往出于主观臆断，缺乏全局化的意识。但是，员工只有准确把握这一工作的意义与必要性，才能激发起个人强烈的工作动力。另外一个方法是，探询员工的个人抱负与奋斗目标，并使之