管与理的工具.pptx

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1、管与理的工具一、管理变革概述1、几个问题问题：“摸着石头过河”还行吗？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客

2、户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！2、各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同

3、的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授

4、权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质3、“任务型”与“目标型”企业“回路管理”道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：

5、共同的目标？多做业务抓吃回扣目标管理ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。研讨专题请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？请问贵公司是否建立了管理的“回路”？请问贵公司有没有管理错位的现象？二、目标绩效管理强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessM

6、anager目标绩效管理的结构1、目标管理《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标确定的原则原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清晰！目标确定的误区宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；战略目标绝对保密——无人理解；部门目标

7、互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部战

8、略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部目标对立及不相关岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：标的性文件（SMART原则）。关键词：先界定、后标的，缺一不可！目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的确定目标禁忌用语加大力度；努力提升；高度关注；全面提高;抓大放小;大力整改；积