塑造团队

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1、很多HR通过几年的工作经验积累，都会去思考一个问题，就是自己的这项工作对于公司整体战略会起到怎样的具体影响，我们会发现自己以前太注重6大模块的工具应用（硬件），而忽略了“人”这个最关键的因素（软件），对于企业来说，只有基于企业战略的，人才发展管理（企业3至5年发展需要怎样的人），才是真正的人力资源管理，才能为企业去创造价值，至于工具也只不过是被人来使用的。和许多HR交流发现；许多公司的新员工培训计划，有很多相似程度：1、公司简介。2、规章制度。3、公司产品、生产工艺。4、通用类的课程（职业化素养、时间管理、压力管理、沟通技巧等等）。但是，培训得到的结果时

2、常让HR有点迷茫。新员工的组织认知度，工作效率没有质的飞跃，于是我们在心中逐渐有了一个疑惑：为什么大多数HR都会去这样设置课程？在针对这个问题与HR交流后，我所得到的答案基本是：1、公司简介？是为了让新员工了解公司的企业文化。2、规章制度？是为了学习规章制度后规避企业的劳资风险。3、公司产品？让新员工了解企业。4、通用课程？是为了把新员工变得更加听话？努力干活？这些直白的回答乍一看是没有错，但是，推敲一下我们发现，我们没有认清新员工培训，是对实现企业战略发展目标配置所需要人才（选人、育人、留人），简单的说最基本的作用是“上人留人”。当我理清了新员工培训的

3、目的，就知道新员工的设定为什么这样设计。上人是一个前提，人是这个世界上最伟大的资源，企业所有的一切最终都是靠人来完成。（所以才有人力资源部）但是上人仅仅是前提，留人才是本质、才是关键，上来人没有留得住一切都是空谈。而我们与众多的HR探索这个问题的时候发现新员工的流失是企业最大的成本。那么，我们应该如何将成本降低到最小化？我们在与近百家的企业人力资源合作调查发现，一个员工来到企业基本上会有三个心里的波动期。第一个心里的波动期是来到企业的20天到40天左右，这个时候员工主要是想着我适不适合这个行业，这个行业怎么样，这份工作适不适合我。第二个心里的波动期是来到

4、企业的3个月到4个月左右，这个时候的员工主要是想着我适不适合这个团队。第三心里波动期是来到企业的8个月到10月（也就是过完年），这个时候员工主要是因为在年假里面与同学亲朋聚会聊天中互相交流，互相介绍一些新的机会，而员工也想着换个环境，想着是否能寻找到一个更好的平台。在第一个心里波动期里面，基本上公司损失不大，仅仅是新人培训费的均摊与一个月的工资，而更甚者往往有很多新员工连工资都不要就跑了。而在第二个心里波动期就不一样了，当一个新员工能在一家企业工作了三个月，那么他一定是我们觉得比较合适的员工，因为如果我们觉得他不适合我们的企业要求，在一个月左右的时间里，

5、就基本上会让他离开了，而不会等上三个月。但是，一个新员工在一个企业里，前三个月的工作基本上就是“学习”，往往很难带来效益。甚至他的成长是建立在在很多错误教训的基础上，而那些错误往往都是企业为他买单了。三个月，对一个新员工的成长是一个飞跃，这个时候，往往能力的累计可以为企业开始带来效益。如果这个时候他流失了，企业是莫大的损失：1、三个月的行政成本。（工资、水、电等）2、培训费。（三个月里企业为他所犯的错误买单的费用）3、他占据这个位子三个月，我们的时间成本。（他离职后我们还要在从新在开始招聘、培训等行政费用）。这里还没有计算一个新员工，在三个月里熟悉了一个

6、行业，在跳槽时很容易会选择同行业，跳到你对手的企业之中所带来的后果。（至少为你对手培训一个人才）一个入职三个月的新员工离职，对企业人力资源成本的损失有多大？我们确实没有得到相应的损失数值，这主要是根据不同公司的情况而定的，但是我们比较认同一个公式：这个公式的计算理论是这样的：损失=新员工的月工资X员工在企业工作的月时间X3比如一个员工底薪1000元，工作了3个月，当他在来到企业三个月的时候离开企业，企业的损失就是9000元。(1000X3X3=9000)月工资1000元X工作时间3个月X3=损失9000元到了第三阶段时，我们自己每年都会感觉到，一过完年企

7、业回流复工的人少了很多，而且人才市场人头攒动；在这里年假里回家与伙伴的交流有关，但是具我们调查这仅仅是个导火索而已，真正的原因是：1、员工本身也确实是同一群人工作太久，渐渐缺乏新意。2、平台的顾虑！事业的平台在哪里？企业的战略规划中有多少机会是留给自己的？3、深造的机会：企业的员工有没有不段提升自己能力的机会？4、环境的改善：往往一些员工考虑的比较长远，尤其是组成了家庭的员工。所以只有当我们理清了我们培训的目的，我们才知道一个企业员工培训的内涵是什么，课程设置的意义应该是什么？我们简单的归纳一下，展示具体的三个问题就是：1、如何让面试的人递进关系？2、如

8、何让新员工培训更加适合自己的企业？？3、新员工培训结束后，后续的工作是什么？？？