平衡计分卡概论

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1、平衡計分卡概論品質之層面組織結構服務流程整體結果醫療機構之行為目標(策略)一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)●追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本，無暇顧及品質利潤極大化(提高營收，降低成本)●因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提昇有限效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)●重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。傳統績效評估的缺失會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後的結果，很少用來預測未來的績效。無法提供決策所需資訊。財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數相比，而非與競爭者相比。平衡計分卡？(Balanc

2、edScorecard)過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同：1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構，且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。平衡計分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界說績效標準。它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理

3、者必須參與標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造成的繁複而多餘的活動。它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合目前所謂「供應鏈」（supplychain）或「依訂單生產」（build-to-order,BTO）的趨勢。如何建立策略性績效評估系統策略與目標管理企業程序作業提高股東價值績效衡量時間─反應速度複雜性成本品質顧客滿意度關鍵成功要素是什麼?平衡計分卡的設計步驟遠景〈任務〉陳述如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？〈四個構面及其基本精神

4、〉關鍵衡量是什麼?平衡計分卡平衡計分卡設計因素策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什麼？」設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們怎麼作，會以什麼結果表達」2.結果與績效動因：leadindicator及lagindicator有適當組合3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連結產生因果關係，已達成財務目標。將績效衡量指標與報酬制度相連結：總報酬部門個人構面與策略綱領圖邁向世界級醫學大學三年評鑑醫學中心財務面內部程序面顧客

5、面學習成長面ISO9000認證提高生產力總床數1500床創造合理利潤提升客戶滿意提供完整服務勇於創新突破培養核心技術建立公司文化平衡計分卡的架構四個構面的目標四個構面的目標策略綱領策略內容公司具體行動計劃公司衡量指標公司目標值四個構面具體行動計劃衡量指標目標值遠景短期策略四個構面具體行動計劃衡量指標目標值一級單位二級單位一、二階單位展開之平衡計分卡衡量構面具體行動計劃衡量指標目標值目標管理工具及表單財務面季目標實際顧客面季目標實際內部程序面季目標實際學習成長面季目標實際平衡計分卡與其他管理制度之關聯一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉程序績效策略對產業及企

6、業加以分析，以確認優勢所在改進品質、時間、成本、彈性等方面改進程序方面二、及時生產制度(JIT)：藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的管理的管理控制方法。時間的連結短期動因中介指標長期指標員工抱怨數員工滿意度員工流動率顧客抱怨數顧客滿意度市場佔有率無附加價值作業比例流程品質現金流量價值鍵研發/設計製造配送服務新產品數目流程可靠度準時遞送率要求保證數平衡計分卡的應用澄清策略並建立對策略的共識將策略傳達到組織的每的角落使部門和個人的目標與

7、策略配合一致讓策略目標與長期指標，年度預算連結判別和校準策略行動計劃進行定期和系統化的策略檢討取得回饋以便學習及改進RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系的架構績效評估指標─財務面〈成本優勢〉年度盈餘百分比人事費佔總支出比率每床營運成本人員病床比醫療處置單項作業成本臨床路徑建立之完整性資產淨值績效評估指標─內部營運面員工生產力/月佔床率門診每人次、平均費用住院每人次、平均費用急診每人次、平均費用平均住院日病患滿意度新病人成長率病患滿意度績效評估指標─顧客面門診及掛號平均等

8、候時間入出