平衡计分卡资料

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1、一、平衡计分卡的由来：普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了

2、一系列衡量产品质量的绩效指标。20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。首先是业绩衡量工具，进而发展为战

3、略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度•企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监

4、测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。战略――关键成功因素――KPI――监测KPI――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（Learnin

5、gandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。“学习与成长”是长期、基础和过程型关键成功因素，其结果驱动“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其结果驱动“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其结果驱动“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果

6、型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。五、平衡计分卡寻求如下指标之间的平衡：1.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，管理报告是输出，由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。2.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，

7、而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)考核的很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。3.有形资产与无形资产的平衡。平衡计分卡不但关注企业的有形资产，同时关注为企业带来超额利润的无形资产。这种无形资产包括企业的品牌、人力资源、企业的信息系统和企业的组织优势等。4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户

8、为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间矛盾的重要性。5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。