创建质量文化课程

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1、创建质量文化Ⅰ概述组织存在的目的任何组织都具有相同的目的:“提供需要的解决之道”需要的解决之道要求关系业务需要质量e控制检验与衡量e保证系统与程序e管理业务与关系质量管理“有目的地创建一种组织的文化---在那里所有日常的业务工作都能正确地完成，而且所有的关系都能获得成功。”菲利浦•克劳士比定义哲学我们看待事物的基本方法，并赋予我们一套价值观文化由组织的行为和习惯所表现出来的组织氛围技术被用于所完成的工作中的可识别的和命名的行为课程目的了解质量管理的概念    让质量管理帮助组织成功   计划/扩展文化变革过程    了解管理者

2、的角色，以产生和维持一种质量管理文化变革战略现在的理解承诺能力改正沟通持续新的变革阶段：6C讨论1：变革以你的经验而言，为什么你所做的许多变革方案都未能产生预期的结果呢？你的组织中，你认为6个阶段中哪个将是最难的？Ⅱ工作和质量管理四项基本原则Crosbyiam的基本概念Crosbyism’sAbsolutesofQualityManagement所有的工作是一个过程质量管理的四个基本原则所有的工作都是一个过程输入活动输出信息/材料设施装备知识程序工作标准工作步骤活动工作业务关系供应商供应商供应商要求顾客员工输入输出要求CRMS

3、CM关系帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功客户识别真正的客户确定客户的需要培育客户供应商选择沟通表现员工为创造一种积极的氛围和员工关系，领导者需要关注的是：选择教育氛围要求要求源于：欲望需要命令要求是对下列事项的描述：输出输入过程确定要求要明确在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨确保相互理解监督其变化沟通要求聆听提问确认问题产生当要求：不清楚遗漏简化忽视错误质量管理的四个基本原则定义质量预防系统工作标准衡量质量什么是质量?质量即符合要求,而不是“好”管理者的角色确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助

4、员工符合要求质量是怎样产生的?预防产生质量检验不能产生质量检验:告知已发生的事情太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作预防:使某些事不发生预防问题的方法是改进工作过程工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道预防不符合项工作开始之前:·确定输出要求·确定过程要求·证实过程的能力-测试/试验-误差校正·运作与管理讨论3：预防1.为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意实际去做呢？2.管理者应采取哪种行动去进行日常的预防活动，以避免组织陷于救火和危机的管理之中？工作标准标准是评估工作的基础是与你将接受的错误水平相对

5、应的成为你个人哲学的一部分当我们接受错误时无法防止错误的重现我们将不会认真地考虑未来的要求产生的错误将会干扰其他的工作什么是工作标准?零缺陷,而不是“差不多就好”零缺陷作为一种心态不放过错误（不符合项）错误能够预防错误原因能被消除零缺陷行为第一次就把事情做对（DIRTFT）仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防你如何向那些把零缺陷误解成为一种不可能实现的目标的人解释零缺陷？在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？你将采取什么行动去沟通：不管错误是否明显，你都不会接受他们？讨论4零

6、缺陷怎样衡量质量?不符合要求的代价(金钱),而不是指数不符合要求的代价当要求没有符合时产生的额外的费用PONC举例重新加工赶工临时服务电脑重复运行存货过多客户报怨停机时间召回服务调解保修PONC的目的引起关注排列行动顺序衡量进度分享成果PONC工作表要素定义如何衡量如何测定成本（举例）印刷错误包含在文件中的任何错误信息改正错误所花费的时间和材料损失(纸)负担费率乘以时间加上碎片的成本（举例）采购定单变更（PCO）所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误每个月PCO的数量PCO的次数乘上处理单个错误的平均成本PON

7、C和组织文化不符合要求代价需要的活动吗?传统文化质量文化讨论5：PONC如果高层管理者了解PONC的信息，怎样才能帮助他们管理公司？怎样才能使PONC数据不被误用呢？Ⅲ质量改进过程选择变革当前的经营方式正式的变革过程新的经营方式变革过程领导变革组织变革激励人们识别改进方面实施改进深化变革质量改进过程·  把当前的环境客户化· 与使命、愿景和价值观相联·整合其它的目标和战略整合其它的战略行业关系技术创新质量管理市场其它人员开发核心价值·      不可动摇的价值·      注重结果，而非活动本身—成功的业务—成功的关系讨论6：

8、质量和组织的成功1.用什么方式才能使一个正式的质量改进过程支持你们组织中的使命、愿景和价值观？2.如果你的组织没有形成自己的使命、愿景和/或价值观，或者还没有做任何有效的沟通，那么，你该采取什么行动？3.用什么方式才能够将正式的质量改进过程与你的组织的目标及其它现行的战略整合