富士通在中国变革的背后

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1、在曾经的IT投资衰退的浪潮中，作为全球500强之一的富士通受到了巨大的冲击。没有准确把握服务时代的要义，使得富士通不得不在最近3年面临相当严峻的财务状况。痛定思痛，富士通开始了颇费周折的战略变革之路。即便是在公司业务吃紧的2002年，仍然投资了1500亿元耒进行重组。而2003年末，富士通中国也拉开了重组的大幕，这次重组对于富士通，不仅是在中国业务的一次调整，更是富士通全球战略变革的关键一步。日式公司的中国瓶颈对于中国的普通消费者来说，许多日本公司和他们的产品都已经是耳熟能详，但是提到富士通的时候，大多数人却不能明确的说出这是

2、一家出产什么样的产品的公司。而就在2003年末，富士通成立了他在中国的第35家投资公司——富士通（中国）信息系统有限公司。富士通的高层管理者已经意识到中国将是富士通在全球发展中的重要棋子，但是他们必须面对一个现实的困境：除了那些专业人士以外，富士通在中国的知名度要远远低于那些同样来自日本或者美国的竞争者们。这几乎是让人难以置信的，富士通这样一个年销售额384亿美元，产品遍布全球的大型公司，富士通与中国的合作可以追溯到20世纪70年代，是最早的与中国开展经济技术合作的日本公司之一。在1982年，富士通就向中国通信行业提供了国内第

3、一部大型程控交换机F1.50o但富士通的业务开展过于宽泛，重产品不重服务，忽视与顾客之间的联系等等，都造成了现在公司所面临的困局。富士通2003年上半年营业亏损11.1875亿人民币，经营亏损金额为42.3125亿元人民币。而富士通虽然在中国拥有众多的投资公司，总投资已经高达5.2亿美元，但平均利润率却仅仅只有4%。2002年中国市场的收入仅占全球公司收入的1.5%。从某种程度上来说，富士通中国的投资公司的低效益，缘自于日本跨国公司惯有的将各个事业部分割成投资公司在中国进行运营的投资方式。这种投资方式固然可以避免将鸡蛋放到一个

4、篮子里的资本风险，但是也造成了人力物力上的分散，特别是对于富士通这样整体品牌在全国推广不够的公司来说，在中国30多家投资公司也仅仅是略有盈余就不足为奇了。另一方面，日资公司对中国市场的认识问题也是造成这种困境的原因之一。在中国加入WT。之前，日本的跨国公司往往在中国只有"事业战略而不是“市场战略"。"中国事业战略〃的存在实际上是位日本跨国公司的欧美市场战略或者全球市场战略而服务的，针对中国专门提出的市场开放的战略并不是真正的主角。在2001年中国外商投资企业协会评选表彰的“10家高营业额外资企业”中，欧美跨国公司占据了大多数的

5、席位，而包括富士通在内的日本公司却不在其中。其中一个重要的原因也在于，欧美公司在进入中国市场前往往制定了明确的市场战略，通过铺开营销服务体系，占领市场。而日本企业则远没有形成这种体系。随着中国加入WTO后各个行业的竞争逐渐开始加剧，对中国市场提出针对性的战略体系也是迫在眉睫。索尼等日本消费电子产品的巨头已经开始行动，而富士通的管理层也将新的投资公司的成立看作是对中国地区战略调整的第一步棋。富士通公司在这第35家投资公司的成立发布会上表示，新公司不再以单一产品销售为目标，而是强调为客户提供全方位解决方案，特别是软件与服务、IP网

6、络和无线通讯。相应的公司原有的资源也必须得到必要的整合，富士通公司也开始通过引进各种管理人才来吸收欧美跨国公司的战略布局思路，这将是富士通中国重新发展的重要推动力。失去对手与找回对手谈到富士通，就不能不谈到IBM。在日本业界，富士通曾经以一句打倒IBM”的口号闻名遐尔。但是，当IBM奋力开始转型的时候，富士通仍然沉醉在硬件生产的利润中，如今的IBM已经成为了业界的领头羊,而富士通却只能在低谷中徘徊。1981年IBM在推出第一台个人PC后，获得了巨大的市场成功。随着市场的逐步发展，IBM在各个行业都开始拥有了领先的技术和经验。但

7、是，许多生猛的竞争对手开始对蓝色巨人发起了挑战，比如英特尔和微软这样的公司。在这个时候，以郭士纳为领导的IBM管理层做出了从产品供应商过渡到服务供应商的重大战略决策。这种决策不仅使得IBM避免了在技术研发上与微软等公司发生直接的冲突，而且使得自己长期在IT业的经验得到了巨大的发挥。IBM以客户为导向的战略推出后，对于富士通公司来说相当于失去了竞争对手。因为IBM已经将自己的品牌远远的超越了一个或者一系列产品的概念，而是包含了技术、服务、价值等多个概念的群体，已经没有单一的一个产品可以代表IBM了。这种战略转型，使得一贯以IBM

8、为竞争对手的富士通公司很难适应，迅速的失掉了许多市场优势。IBM在2003年又提出了随需应变的公司战略，进一步的开拓了服务时代公司发展的思路。而相比之下，富士通公司的转型进展则缓慢许多。2003年4月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。公司开始了以制定综合发展路线和