组织设计与变革管理

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1、组织一、组织的基础概念二、组织设计与职务设计选择第八章人力资源管理第九章组织变革与组织文化组织篇总结提问组织篇思考练习题组织设计组织篇案例分析迈克尔.奎兰麦当劳CEO兼董事会主席詹姆斯.坎塔鲁普总裁兼CEO麦当劳国际爱德华.莱斯总裁兼CEO麦当劳美国麦当劳电日本麦当劳法国执行副总裁执行副总裁执行副总裁大区经理地区经理市场经理运营经理地区人力资源主管分店经理1、组织结构图蕴涵的信息方框代表不同的工作方框中的名称表明每个单位负责的工作实线注明了汇报与职权关系图中水平排列的方向代表着管理的层次。所有同一级别并向同一个人汇报的个人或部门都在同一等

2、级水平上。2、组织管理的功能纵向关系：权利与责任横向关系：沟通与合作一、组织的基础概念(一)什么是组织职能?围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...(二)组织设计的基本概念1、组织结构就是组织的基本框架,是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的

3、制度安排。主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、幅度、层级...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)2、组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权、确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间

4、的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。组织设计职能分析和职位设计部门设计管理层次和管理幅度的分析和设计组织决策系统的设计组织执行系统的设计横向联系和控制系统的设计组织行为规范设计组织变革和发展的规范设计3、组织设计的基本原则组织设计的五条经典原则(1)劳动分工原则一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总

5、能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。(2)统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。(3)关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应

6、当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合

7、法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕coercivepower)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反rewardpower)如奖赏、晋升、有趣的工作3)法定权力(职权legitimatepower)4)专家权力(专长、特殊技能或知识expertpower)5)个人影响力(拥有独特智谋或个人

8、特质referentpower)（4）关于管理幅度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的幅度